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阿爾卡特:被輕視的困難

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阿爾卡特:被輕視的困難 標籤:阿爾卡特 皮爾卡丹

  “突然之間什麼都變了。”溫東(化名)原是阿爾卡特蘇州通信有限公司市場部員工。在公司被TCL收購后,他發現,遊戲規則開始按TCL的思路在改變。

  文化困擾:“我不習慣用TCL的規則辦事。從併購的第一天起,不安全感就在辦公室瀰漫”

  “指示、操作跟過去的阿爾卡特很不一樣,最主要的是薪酬待遇。T&A(TCL通訊控股與法國阿爾卡特手機合資成立的公司)沿用的TCL的模式,主要是激勵機制,而在原來的阿爾卡特就比較平穩,賣多賣少不會有太大影響。而在T&A賣得少、賣不出去就會比較危險。”

  但讓溫感到不滿的是,T&A的激勵機制並沒有一個好的產品支撐,並且由於成本壓力,對產品的推廣支持也不夠,推廣費用一直很緊張。

  有一次兩款新品上市了,但全國東、南、西、北四個大區的推廣費用總額僅50萬元,而在過去,一個城市做一個路演就在10萬元以上。“都不好意思分給各大區”,最後總部給了一個指導方案,四大區各10萬元,總部留10萬元,不足的資金由各大區自己想辦法彌補。

  溫東對公司的未來喪失了信心,3個月前,他選擇了離開。事實上,從併購的第一天起,不安全感就在辦公室瀰漫,同事們對TCL文化很難認同,懈怠情緒像病毒般在複製。他們懷念以前的阿爾卡特,歸屬感極速下降。

  TCL派來了一批管理者,但這些管理者發現,對處於動蕩期的T&A,他們束手無策。不僅很難融合到員工中去,他們的到來在一些員工看來更像是異物的入侵。導致公司很多職位被調整,這與隨後薪酬策略的調整被一些員工看成是動了最為關心的“奶酪”——“位子”和“票子”。當管理者們按TCL的方式發號施令的時候,一些員工已開始暗地裡作出離開的決定。

  華東的銷售大區經理陶海東走了,市場人員多數也走了,銷售人員離職超過一半,研發人員也紛紛選擇離開。大批原阿爾卡特員工對併購選擇了用腳投票。

  “我不習慣用TCL的薪酬和規則辦事。”一位離職的員工認為,阿爾卡特的品牌、文化和影響要強於TCL.而當一個弱勢品牌併購強勢品牌,強勢企業的員工一般很難接受弱勢企業的文化。

  協同難題:“表面合在一起了,但事實是兩張皮,貌合神離”

  大批的阿爾卡特員工離職並非TCL的初衷,雖然阿爾卡特員工的成本遠高於TCL,但那主要指的是阿爾卡特在法國的員工。

  被TCL併購的阿爾卡特移動電話部門主要包括三個部分,即位於法國的ABS移動電話部門、位於墨西哥的Mexico移動電話部門以及位於中國的阿爾卡特蘇州通信有限公司?Astec 。Astec和ABS同樣承擔研發和分銷

  按最初併購的初衷,阿爾卡特的技術優勢將被整合到T&A中來。T&A當時提出,採取兩大策略?創新和開源節流 ,發揮四大協同效應:交叉銷售、採購、生產及研發。TCL移動會參與T&A手機產品的設計和製造。從而大大控制研發成本,並通過各自銷售網絡分銷對方的產品。

  但隨後的發展表明,協同作用的發揮在操作層面困難重重。據了解,T&A成立時,無論海外還是在國內,都保留了原阿爾卡特和TCL移動兩套人馬以及兩套運行體系。

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