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博弈——開啟制度文化的鑰匙

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博弈——開啟制度文化的鑰匙 標籤:彩色鑰匙 薪酬制度 管理制度 專利制度 安全管理制度

  

博弈——開啟制度文化的鑰匙

  

經典案例

  經濟學上有一個經典案例——“智豬博弈”(Pig’spayoffs),意思是說:豬圈裡有兩頭豬,一頭大豬一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板,每踩一下踏板,在遠離踏板的投食口就會落下少量的食物。如果有一頭豬去踩踏板,另一頭豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時,大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物;若是大豬踩動了踏板,則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽,爭吃到另一半殘羹。那麼,兩頭豬各會採取什麼策略?答案是:小豬將選擇“搭便車”策略,也就是舒舒服服地等在食槽邊;而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙於踏板和食槽之間。在這個例子中,對小豬而言,無論大豬是否踩動踏板,不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬,明知小豬是不會去踩動踏板的,自己親自去踩踏板總比不踩強吧,所以只好親歷親為了。

  “智豬博弈”故事給了競爭中的弱者(小豬)以“等待為最佳策略”的啟發。在博弈中,每一方都要想方設法攻擊對方、保護自己,最終取得勝利。同時,對方也是一個與你一樣的理性人,也會這麼做。這時就需要更高明的智慧,博弈其實就是一種鬥智的決策競爭。

  博弈概念

  經濟學在20世紀經歷了兩場革命,一場是20世紀上半葉全面運用邊際分析方法的“邊際革命”,一場是最近30年漸成態勢的“博弈論革命”。作為一門科學,博弈論是研究不同主體之間相互影響的行為的學問。準確地說,博弈論是研究與決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題的學問,也有人把它稱為“對策論”。因此,對於企業經營者來說,如何理解博弈論,如何運用博弈論原理指導企業有效管理是值得思考的。在價格和產量決策、經濟合作和經貿談判、引進和開發新技術或新產品、參與投標拍賣、處理勞資關係,以及與政府的關係和合作等多方面,博弈論都是企業經營者有效的決策工具,至少是科學的決策思路。

  

 博弈論根據其所採用的不同假設,可分為合作博弈理論和非合作博弈理論。前者主要強調的是團體理性;後者主要研究人們在利益相互影響的局勢中如何選擇策略使得自己的收益最大,即策略選擇問題,強調的是個人理性。目前經濟學家談到博弈論主要指的是非合作博弈,也就是各方在給定的約束條件下如何追求各自利益最大化,最後達到力量均衡。於是,博弈論和經濟學家都把自己的研究對象共同集中到人與人之間利益和衝突、競爭與合作上。

  值得一提的是,“非合作均衡”對亞當·斯密“看不見的手”的原理提出了挑戰。按照斯密的理論,在市場經濟中,每一個人都從利己的目的出發,而最終全社會達到利他的效果。從”非合作均衡”引出一個悖論:從利己目的出發,結果損人不利己。從這個意義上說,“非合作均衡”提出的悖論實際上動搖了西方經濟學的基石。因此,從“非合作均衡”中我們還可以悟出一條真理:合作是有利的“利己策略”,但它必須符合以下黃金律:己所不欲,勿施於人,但前提是人所不欲,勿施於我。其次,“非合作均衡”具有非合作性,而在現實中又比合作性更普遍。有這樣一個案例:當年英國政府將運送流放澳洲的犯人交給往來於英國與澳洲之間的商船來完成,所以常會發生因商船主或水手虐待犯人,致使大批流放人員死在途中(葬身大海)的事件。後來大英帝國在運送犯人的辦法(制度)上稍加改變,流放人員仍由往來於澳洲的商船來運送,只是運送犯人的費用要等到犯人送到澳洲后,才由政府支付給商船。僅這樣一點小小的“改變”,再也沒有犯人中途死掉的事情發生了。香港招商局集團公司董事長秦曉先生在最近做客央視《對話》節目時,一語道破了它的方法論意義:企業領導人應該去制定遊戲規則,而不應該單純地去做裁判。他覺得,制度應比個人的權威和魅力更重要。正如小平同志所講:一個好的制度可以約束壞人,一個壞的制度可以使好人變壞。

  博弈與制度文化

  “要想在現代社會做一個有文化的人,

你必須對博弈論有一個大致了解”——著名經濟學家保羅·薩繆爾森為博弈論在當今社會的作用做了註釋。作為二十一世紀最重要的社會科學成果之一,博弈論深刻地影響着人們對社會運行模式和構建制度文化的思考。制度文化是從廣義角度界定的企業文化概念中的重要內容,而在狹義角度中的企業文化里,制度是文化的載體。制度與文化屬於兩個管理層次的管理方式,制度更多地強調外在監督與控制,是企業倡導的“文化底線”;文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量,強調內在的自覺與自律,是管理的高境界。制度與文化是互動的,當管理者認為某種文化需要倡導時,他可能通過培養或開展活動的形式來拓展和傳播。要把倡導的文化滲透到管理過程,變成人們的自覺行動,制度則是最好的載體之一。

  目前我國企業制度創新處於收益遞減,不是因為創新的收益遞減而疲軟,而是創新的制度無人實施而影響制度的績效。博弈論這樣解釋制度的有效性,在解決個人理性與集體理性的矛盾與衝突時,不是否定個人理性,而是設計一種機制,在滿足個人理性的前提下達到集體理性。對企業來說,一套“剛性”的制度是在員工的認可下,使管理者的意願得以徹底貫徹執行,使企業管理中那些不可避免的矛盾從人與人之間弱化為人與制度之間,以此更好地約束、管理和規範員工的工作行為,更好地進行生產、工作,最終達到企業以及企業成員的興盛、發達和富裕。有了一套“剛性”的制度,還需要一個容納制度的文化環境。企業管理的主要對象是人,人不同於物,人是有感情、有思想、有理念的。作為企業的一員,企業狀況體現的也就是自己的狀況,企業的發展也就是自己的發展,為了自己的利益,員工就只有自覺地維護企業的利益,這種精神就是企業文化的精髓所在,其實也就是我們制定製度的目的。一種優秀的企業文化能促進人的積極性和能動性,並對人的生存和發展的手段、目標具有導向作用,對不符合企業健康發展的價值取向、道德準則和行為方式具有自我調節和免疫

作用,並通過制度文化的激勵和約束的槓桿作用使團隊和個人義無反顧地朝着融合於團隊目標、個人目標方向而奮鬥,決定有形價值並超越其價值的保障。傳統的理性管理強調製度的“硬”管理,這些制度雖說是企業最基本的價值觀和行為規範的反映,但由於它對企業成員行為的調整範圍有限,而且它具有“剛性”特徵,很少顧及人複雜的實際情況與全方位的需要,因此不具備煥發企業成員的積極性、主動性的功能。企業文化卻是在“硬”管理的基礎上拓寬了管理的“非制度”因素,實行“軟”約束。由此可見,制度與文化有着辯證的統一關係:管理促進文化,反過來文化又影響制度的制定和實施。強調製度“硬”管理的目的是使員工真正樹立起主人翁意識,讓員工站在主人翁的角度進行生產和生存。“制度”和“文化”就如企業的兩隻手,削弱任何一隻都不行。

  按照博弈原則,從文化的高度建立制度,可以收到事半功倍的效果。文化優劣或對主流文化的認同度決定着制度的成本。當企業倡導的文化優秀且主流文化認同度較高時,企業制度成本就低;當企業倡導的文化適應性差而且員工對主流文化認同度較低時,企業的制度成本就高。由於制度是外在約束,當制度文化未形成時,沒有監督,員工就可能“越軌”或不按要求去做;而當制度文化形成以後,人們就會自覺地遵守制度,使企業各項工作有序地進行。企業制度文化是企業文化的重要組成部分。如果我們把企業文化分為精神文化、制度文化、行為文化,那麼,制度文化是精神文化的基礎和載體,並對企業精神文化起反作用。企業文化總是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的軌跡不斷發展、豐富和提高。企業的制度文化也是企業行為文化得以貫徹的保證,同企業職工生產、學習、娛樂、生活等方面直接發生聯繫。行為文化建設得如何,企業經營作風是否優良、嚴謹,精神風貌是否高昂,人際關係是否和諧,職工文明程度是否得到提高等,無不與制度文化的保障作用有關。建立優秀的文化管理制度,是企業的最佳選擇。

  

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