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商業創造力的6個誤區

手機:M版  分類:創業學院  編輯:蘭憂

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  商業創造力的6個誤區

  創新,是令人着迷的字眼。但是,關於工作場所發生的日常性創新,人們還存有許多困惑和問題——突破性的想法來自於哪裡?什麼類型的工作環境可以激發創新想法?領導者做什麼才可以維持對創造力的刺激以及打破創新的障礙?

  特里薩·阿瑪貝爾(Teresa Amabile)幾乎與這個問題搏鬥了近30年。阿瑪貝爾供職於哈佛商學院企業家管理系(Entrepreneurial Management Unit),是頂級商學院中惟一一位把自己的所有研究項目都投入到對創造力研究的終身教授,也是美國商業創新領域中最早的探索者。

  從1997年開始,阿瑪貝爾開始了一項新的研究。她與一個由博士、研究生和來自於多家公司的經理人所組成的團隊合作,在消費類產品、高科技和化學行業的7家公司中搜集了238位從事創造性項目工作員工的近12000份工作日誌。在此期間,阿瑪貝爾並沒有告訴該項研究的這些參與員工她所關注的是創造力,她僅僅是在每天的電子郵件中詢問他們的工作情況以及他們當天所經歷的工作環境。她在電子郵件中尋找這些員工克服困難或提出新設想的瞬間,並據此對電子郵件進行整理分析。

  阿瑪貝爾和她的團隊目前仍然在對所獲得的結果進行梳理,但從這項研究中,我們可以看出人們對創造力認識中存在的六個誤區:

  1.創造力來自於創造部門

  當阿瑪貝爾與公司的經理人交談的時候,經常詢問他們在自己的公司內最希望哪些部門具有創造力,他們回答最多的是研發部門、營銷部門和廣告部門。當詢問最不需要具有創造力的部門時,他們的回答幾乎都集中於財務部門。這反映出,經理人對公司員工創造力的普遍認識。但是這中觀點未必正確。作為一位領導者,你不應該讓創造成為少數人的權利和責任,而是應該期望你的每一位員工都可以產生有用的想法和新創意,包括你的財務人員。最近幾十年以來,在財務領域也已經發生了一些意義深刻的創新。

  2.金錢是對創造力的激勵

  對創造力所進行的實驗性研究顯示,金錢並不能帶來一切。阿瑪貝爾在對工作日誌的研究中詢問那些參與研究的員工,“你今天受到了什麼程度的獎勵?”參與研究的員工認為他們並沒有考慮在日常工作中會受到什麼獎勵,少數人認為獎金只能激發出非常小的創造性思想。

  如果人們認為他們的每一個日常工作行動都會影響到他們薪水的時候,員工傾向於進行風險規避和可以追逐績效利益。當然,員工必須感到他們在公司得到了公平的報酬待遇。阿瑪貝爾的研究顯示:當創造力得到公司支持、重視和認可的時候,人們就會在工作環境中帶入更多的價值。人們希望有機會能夠深入參與到他們的工作中並取得真正的進展,因此,對於領導者來說,在為項目匹配人員的時候,不僅要考慮他們的經驗,而且還要考慮他們的個人興趣。人們在關心自己的工作以及伸展他們技藝的時候是最具有創造力的。

  3.時間壓力激發創造力

  人們經常認為,在緊迫的最終完成期限下工作的時候最具創造力,但是,在阿瑪貝爾對12000份工作日誌的研究顯示:人們在與時間賽跑的時候最不具有創造力。

  另外阿瑪貝爾還發現了一種時間壓力的後遺症,即人們在承受巨大時間壓力的情況下進行工作的時候,創造力不但在當天會下降,而且在未來的幾天內還會繼續下降。時間壓力迫使人們無法深入地透視問題,從而遏制了自己的創造力。創造力要求人們有一個深思熟慮的過程,人們需要時間來吸收問題並讓創意慢慢冒出來。

  4.害怕能夠促進突破

  人們普遍地認為,害怕和悲傷在某種程度上可以激發創造力,甚至有些心理學著作提出在具有創造性的作家和藝術家中患有抑鬱症的比例較高,那些抑鬱的天才們在他們的思想中具有不可思議的獨創性。但在阿瑪貝爾的研究對象中並沒有發現這一點。

  阿瑪貝爾把12000份工作日誌按照人們特定一天經歷的害怕、焦慮、悲傷、憤怒、歡樂和喜愛的水平進行編碼分類,他們發現創造力與歡樂、喜愛是正相關的,與憤怒、害怕、焦慮是負相關的。分類顯示當人們提出具有創造性設想的時候是感到最快樂的,同時如果他們頭一天是高興、快樂的,那麼他們第二天就更有可能產生突破,這是一種良性循環。某一天的快樂經常預示着第二天的創造力。

  5.競爭擊敗協作

  人們普遍認為,組織內部的競爭孕育着創新。根據阿瑪貝爾的調查,創造力在競爭型的工作團隊中會受到打擊,而在協作型的工作團隊中則層出不窮。最具創造力的團隊是那些有信心分享和辯論想法的團隊。當人們開始為得到別人的認可進行競爭的時候,就會停止進行信息的分享,這是具有破壞性的,因為在組織內沒有人擁有全部信息。

  6.精簡型的組織是具有創造力的組織

  創造力在裁員時期會遭受到極大的重創。阿瑪貝爾研究了一家整體規模縮減了25%的全球性電子產品公司的一個6000人的分公司,整個改革過程持續了令人難以忍受的18個月,工作環境中的每一個可以激發創造力的因素都明顯地萎縮了。對裁員的預期甚至比裁員本身更具有破壞力,人們對未來不確定性的害怕導致他們基本上脫離了自己的工作,更為麻煩的是在之後的5個月中,公司的創造力還在明顯地下降。

  總的來看,阿瑪貝爾教授的研究以及那12000份工作日誌給我們最重要的啟示就是,當人們從事他們喜愛以及允許他們深入參與的工作的時候,創造力就會活躍起來。

  創造力來自於創造部門﹖

  金錢是對創造力的激勵﹖

  時間壓力激發創造力﹖

  害怕能夠促進突破﹖競爭擊敗協作﹖

  精簡型的組織是具有創造力的組織﹖

  一項新的研究將會改變你對如何產生創造力的看法。

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