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卡耐基經商之道:掌握高超的用人之道(1)

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卡耐基經商之道:掌握高超的用人之道(1) 標籤:經商之道 經商之路 經商經驗 經商策略 經商管理

  卡耐基認為,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。

  知人,就是要了解人,指的是對人的考察、識別、選擇;

  善任,就是要善於用人,指的是對人要使用得當。知人善任,就是要認真地考察干

  部、確切地了解幹部,把每個幹部都安排到適當的崗位上去,充分地讓他們發揮自己的

  特長、施展才幹。這是做好領導工作的根本任務之一。

  好比一部機器,有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程,還必須有高

  質量的操作人員。通常說,路線確定之後幹部就成了決定因素,就是這個意思。

  當今世界各國都極重視人才的選拔和任用,把選用人才、知人善任列為領導工作的

  根本任務之一。由於重要骨幹的選用是否得當,已成為企業經營好壞和能否取得成就的

  重要保證,所以美國有的大企業董事長、總經理等領導者現在要花百分之四十或更多的

  時間用在選人用人的各種工作上,可見這個問題所受到的重視。

  那麼,怎樣才能做到知人善任呢?要做到“知人”可先從了解人的特長來說。

  要知人,知人者首先要勤於去知。要捨得花時間認真考察。有人問:日本企業職工

  一般也是終身制、“鐵飯碗”,怎麼他們幹部的積極性都很高?其實也不一定都很高,

  但是有一點值得我們重視:就是他們對於職工,尤其是對於幹部的考察、挑選是非常嚴

  格的。有一位拉鎖工廠,為了選擇一名車間主任,工廠的領導者先後同二十多名大學畢

  業的候選人談話,反覆考察、測評、比較,選定以後,又分配去科技科、供銷科以及第

  一線試用,再進一步觀察,認為合格后,才最後聘任。可見他們考察、選定一個人是十

  分下功夫的。正因為如此,選定一個合格人才以後,廠方自然要十分愛護、放手任用、

  格外待遇了。雖然日本企業實行“鐵飯碗”,但是他們不吃“大鍋飯”,所以對職工的

  嚴格考核及升遷也就成為激勵人才和鼓勵積極性的一種重要槓桿了。美藉華人吳家瑋教

  授被聘任為美國加利福尼亞州立大學校長,也是經過嚴格考核的:還要填寫十分詳細的

  表格供遴選委員會審查、判斷,他要經過無情的口試接受篩選,他要經過校方到他原來

  工作的單位進行深入地調查和了解情況,他要通過約三十位委員及董事面對面地質詢、

  聽證……而且一次比一次嚴格:從一百多人中初選十二人,從十二人中篩選六人,從六

  人中挑選四人,最後剩三人,到確定他一人,連過“五關”。可見,要了解、考察一個

  人,在美國也是十分慎重和下功夫的。

  勤於考察,還要善於見微知著。比如當加州大學對來應聘的校長候選人挑選到還剩

  四人時,特地發出邀請,把四位候選人連同他們的夫人一起接到學校住了幾天,再通過

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