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伊萊克斯從中國戰略撤退的內幕大揭秘

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  但是,在伊萊克斯後來的做法中,並沒有堅持高端定位,而且也缺乏相應的高端產品來支持這種定位。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電製造商,每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右,但近年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產品並沒有給消費者留下什麼印象,在零售終端也很難見到這幾款概念產品。

  此時,伊萊克斯可能也意識到了高端定位的尷尬,而且不再捨得在中國市場上以一定時期的虧損來維持高端品牌形象。接下來,他試圖走一條既要市場份額,又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。即通過進入細分市場,帶給消費者價格低廉,但性價比高的高價值產品。但“魚與熊掌不能兼得”,“兩全”則意味着“都不全”,定位的高不成、低不就。

  唐佳敦上任有兩年半左右的時間,在中國家電行業整體利潤逐年下滑的大局下,出身快速消費品行業的唐佳敦雖然在一定程度上理清了伊萊克斯中國市場的定位,然而,在銷售業績上,兩年多來,伊萊克斯並沒有創造出“神話”,除了廚房電器產品稍有突破外,伊萊克斯在中國的兩大主打產品---冰箱的市場份額已經滑落到西門子之後,空調則是徹底退出中國市場。

  戰略如云:搖擺不定

  從1912年成立以來,伊萊克斯收購兼并了近400家家電廠商和品牌,年銷售額為1380億人民幣,全球3億5000萬個家庭擁有或使用着伊萊克斯產品。伊萊克斯一直實行多品牌戰略,在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“Flymo”等50多個強勢品牌。伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔及戶外用途家電製造商,總部在瑞典的跨國公司。但是,這個巨人在中國市場的境況和它的名頭卻完全不一致。

  1996年,伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠,標誌着其國際化的定位開始了中國市場的征程。當時,中國市場的正進入白熱化的競爭階段,市場格局基本形成,品牌集中度較高,海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已經高達71.9%。並且,許多生產廠家,包括許多合資廠家,如阿里斯頓的一些合資廠家,均被落敗市場。按常規而言,此時不宜進入中國市場,因為當時的冰箱市場已經是紅海一片。

  明知山有虎,偏向虎山行的伊來克斯。剛踏進中國門檻就遭遇了下馬威--由於倉促選擇合資夥伴,很快陷於虧損。到了1997年,伊萊克斯已經陷入進退兩難的局面,一方面是每天虧損30萬元的大窟窿,另一方面想走卻需要再付出6000萬美元的撤退成本,幾乎u與伊萊克斯在此之前的全部投資5.4億元人民幣相當,短短一年就“雙倍返還”,實在不甘心。

  正處在這個艱難境地,原百事可樂食品(中國)公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁。他上任就狂燒三把火--採取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法,僅6年時間,就將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣。

  在“劉小明時代”,伊萊克斯在中國的業務完全是按照劉小明個人的戰略來實施,伊萊克斯總部基本不干預,於是就造成伊萊克斯全球戰略和中國戰略的脫節,甚至在某些方面甚至背道而馳。

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