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實施平衡計分卡的關鍵是制定戰略圖

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  實施平衡計分卡的關鍵是制定戰略圖

  九月,上海,2006平衡計分卡亞太峰會。全球平衡計分卡協會主席羅伯特·卡普蘭教授授予華潤微電子股份有限公司“明星組織”獎,華潤微電子股份有限公司從屬於華潤集團,是中國第一家獲得全球平衡計分卡“明星組織”獎的企業。

  1992年,羅伯特·卡普蘭教授與大衛·諾頓博士提出平衡計分卡(BSC)這個管理工具,這套管理工具將戰略提到了管理流程的中心地位,促進各類組織迅速有效地執行戰略,被《哈佛商業評論》評為過去75年來最重要的管理工具之一。

  雖然平衡計分卡已經在全球數以千計的企業和政府機構得到運用,但羅伯特·卡普蘭指出,只有不到一半的真正發揮了平衡計分卡的威力。究其原因,則在於這些組織沒有建立“戰略圖”,片面地理解平衡計分卡中的關鍵績效指標(KPI)。

  羅伯特·卡普蘭認為,平衡計分卡包括四個不同的維度——財務、顧客、內部流程、學習與成長,只有從這四個維度去將公司的策略具體化,形成“戰略圖”,讓組織的人員、系統、文化和關鍵流程與顧客價值主張一致,戰略才真正有效。

  平衡計分卡的成功關鍵

  平衡計分卡是一個全方位的架構,將企業的策略轉換成一套前後連貫的績效衡量,而且重視四個不同的方面對於戰略執行的影響。它彌補了傳統績效衡量制度只重視財務的不足,平衡了股東及顧客的需求,也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。

  羅伯特·卡普蘭認為,平衡計分卡首先是有關目標和設定流程的——目標必須是明確的,流程也要和預算結合起來;其次是行動方案——包括採取行動的目的是什麼?能不能預測到市場的變化呢?是否需要繼續投入更多的資源?

  其中,“戰略圖”尤其關鍵。每一個實施平衡計分卡的企業都必須明確,“戰略圖”是否描述了公司獨特的戰略?如果“戰略圖”的描述只是泛泛而談,那是不行的。其次,“戰略圖”說明的是公司未來的發展方向,而不是現在的狀況。

  羅伯特·卡普蘭認為,在實施戰略圖過程中面臨的兩大挑戰分別是溝通和持續性——溝通是指在使用“戰略圖”的時候,要讓所有人理解他的目標與公司願景的關係;持續性則是指一旦決定執行某個戰略,領導的長期支持是非常重要的。

  有一個小規模的銀行的CEO例子可以說明領導支持的重要性。這個CEO經常懷揣一張“戰略圖”到員工中“暗訪”。他會拿着“戰略圖”問員工:“你知道這是什麼嗎?”員工如果回答說不知道,那就是溝通傳達的問題了。如果員工回答說“這不是我們的戰略圖嘛”,他接着會讓他解釋一下戰略圖和自己具體工作的關係。久而久之,這個銀行的每一個員工都明白自己的工作與公司戰略之間的關係了,平衡計分卡也獲得了成功。

  羅伯特·卡普蘭認為,那些成功實施平衡計分卡的組織都具備以下幾個共同特徵——他們都有很強勢的領導人;他們都把公司戰略轉化成平衡計分卡來跟所有員工溝通;他們把高層戰略落實到營運單位和支持部門;他們把策略變成每個人的日常工作,讓個人工作目標、薪資報酬和公司策略結合在一起;他們把平衡計分卡和企業內部流程、營運計劃以及預算整合在一起,形成一個新的管理架構。

  戰略執行是最大挑戰

  專家認為,許多的中國企業認為戰略並沒有那麼重要,只要“跟着政策大膽闖”,企業就能做大做強。而一些剛到中國的跨國公司也只是跟隨總部的決定,在他們看來執行是一件順理成章的事情。這兩種不同的行事方式都導致了中國的企業在戰略執行方面遇到了很大的挑戰。

  在相關組織最近的一項調查中,105家中國公司樣本中,基本上所有的公司都認為戰略執行是其面臨的最大挑戰。其中,有53%的企業表示他們在戰略執行中遇到了很大的問題——主要是沒有明確的流程和評估體系。只有17%的公司表示自己做得還不錯。

  究其原因,專家認為,這種問題主要由三方面的原因造成的——員工、資金支持和信息。此外,中國企業往往強調“正面成就”,這與平衡計分卡提出問題和解決問題的基本理念並不吻合。中國企業的不同業務之間往往缺乏很好的協調,長期和短期戰略之間沒有很好的平衡,也是導致這些戰略沒有得到很好的執行的主要原因。

  專家認為,在使用平衡計分卡的企業中,有一些普遍的問題存在:比如說僅僅把它當作一個純績效考核工具;用關鍵績效指標(KPI)代替平衡計分卡的四個維度;人力資源部和戰略管理辦公室沒有協調好如何評估;企業沒有實行動態管理。

  百略達和平衡計分卡協會亞太區執行總裁Matthew Tice 則認為,一個組織和划賽艇很相似——首先是組織要協同行動,擰成一股繩;其次是風向轉變的時候,應該採取怎樣的行動?也許昨天要拉這一根繩子,今天風向變了,就應該拉另一根繩子了。

  除了平時我們要召開的“圓桌會議”之外,Matthew Tice 認為企業還需要多召開“方桌會議”。和主要是制定戰略的“圓桌會議”不同,“方桌會議”主要是側重於企業運營方面,包括注重於日常的事物,並且提出具體的解決方法。

  企業的CEO、CFO這樣的高管也會參加這些“方桌會議”,而且要問一些苛刻的、挑戰性的問題,明確問題的驅動力有哪些,然後將這些驅動力分類,與財務計劃匹配,抓住更核心的東西,用動態的平衡計分卡將公司的戰略強調出來。

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