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什麼是平衡計分卡與戰略

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  什麼是平衡計分卡與戰略

  根據Gartner Group調查表明:在《財富》雜誌公布的世界前1000位公司中有70%的公司採用了平衡計分卡系統,Bain & Company調查也指出,50%以上的北美企業已採用它作為企業內績效評估的方法。並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。《哈佛商業評論》更是把卡普蘭教授提出的平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。

  平衡計分卡具有完整的戰略執行體系,戰略地圖、平衡計分卡和戰略中心型組織是其中三個關鍵的戰略執行要素,用戰略地圖描述戰略,用平衡計分卡衡量戰略,用戰略中心型組織管理戰略。三者之間的關係可以簡單地用兩句話加以概括:如果你不能衡量,那麼你就不能管理;如果你不能描述,那麼你就不能衡量。

  戰略地圖在企業當中發揮了什麼樣的作用呢?美國有一個著名的西點軍校,已經有一百多年的歷史,在這變化當中,很多課程都發生了修改,只有一門沒有發生變化的,叫做《如何繪製和做成戰略地圖》,這個理念必須要講清楚。商場也是如此,你要講清楚怎麼樣為你的股東、客戶創造價值。戰略說不清楚、講不明白,這是我們遇到的一個最大的難題。當你的利潤增加的時候,可能是短期的,長期的,也可能是中期的,但是你必須要找到對應關係,如果你做的事對企業沒有影響,那麼你這個戰略肯定不是成功的。平衡計分卡關注的是細分市場和目標客戶,這方面的例子很多,我們的中移動和聯通在市場上推出了不同的套餐,這說明他們在找自己的目標客戶,要採用不同的的方式來滿足他們的不同需要。在這個方面,卡普蘭的理念是有所為,有所不為,並不是說要把所有的事都做好了,我們要做那些讓客戶滿意的事,只有這些事安排好以後,才能在財務方面反映出我們的短期效益、長期效益。戰略地圖這本書重點的研究就是無形資產方面,包括人力資源和軟件方面。卡普蘭先生的觀點就是無形資產本身並不會創造價值,只有它支持我們的硬件時,才會轉化為有形資產。

  企業要想做大的話,就要構築企業規劃流程。美國有一所著名的學校麻省理工學院,和哈佛之間有一條河,兩所學校的賽艇隊就在這條河上進行比賽。卡普蘭先生說,一個賽艇隊能不能獲勝的關鍵是,在一個賽艇上都是身強力壯的小夥子,如果單人比賽的時候是不分高低的,如果是一個團隊的話就要講究協同的問題,舵手站在船頭指手畫腳的話是不行的。我們傳統的觀點裡面,尤其是國有企業先有子後有母,民營企業通過併購的方式快速成長,今天的企業集團總部不是一個費用問題,而是一個價值的創造問題。總部也是一個價值的創造中心,總部的價值是怎麼體現的呢?可以通過財務的集中管理,來有效提升集團整體的價值,這比單獨的企業去做融資的價值要大;還可以在統一的品牌裡面運作,不同的企業之間可以共享客戶資源;可以共享一個價值主張,提供全面解決方案,因為我們給客戶提供的標準是統一的;從客戶流程講可以共享很多服務,可以有統一的人力資源標準和財務標準,可以整合。

  在學習成長方面,集團的價值在人力資源、信息資本,企業的組織基本方面可以共享一個平台,在信息化方面有統一軟件,在組織資本和文化方面是一個集團而不是多個公司,這就是在集團層面發揮價值。有一個核心的問題是企業的戰略必須清晰地描述出來,向上可以和董事會進行溝通,往下和每一個子公司的業務對接。總部是沒有直接客戶的,要利用平衡計分卡把想做的事情進行量化,在企業整體的計分卡構建清楚后,分解到集團的各個部門。

  作為國外的理論,一百多年的管理史都是產學研的結合,希望大家在這個平台上發揮各自的優勢,共同提升中國企業的管理水平。

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