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CIO如何跟“IT盲”領導交流

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CIO如何跟“IT盲”領導交流 標籤:創業交流 領導力 企業領導 領導藝術 領導

  如企業現在準備要上ERP項目,但是,領導一直遲疑不決,下不定決心。ERP 項目畢竟不是小的投資,要花費企業近100萬的資金,還不包括其他人力物力的支出。一方面,他們擔心上了ERP項目后,能夠給企業帶來哪些收益,若有了 ERP軟件后,企業管理還是上不去的話,他們肯定會受到企業投資者的責罵;另一方面,他們還擔心該跟哪個軟件供應商合作,這個實施公司實力如何,這畢竟跟他們的專業知識沒多大關係,他們無從判斷。

  此時,我就會使出我的殺手剪,讓軟件公司列舉一些成功的案例,並在他們的幫助下,隨機抽取一家成功實施了ERP項目的企業,帶老總去做實地考察。讓他親感受一下,ERP在企業中是如何運作的,是如何幫助企業解開心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。

  不過,有一點要注意,在帶老總去實地考察前,CIO自己暗地裡先要去了解一番,萬一去考察的企業,ERP項目做的不是很好(有可能是企業原因或者軟件公司的原因),那就不要帶老總去看了,除非你也不想上ERP項目。否則,就是搬起石頭,砸自己的腳。

  種類二:完美主義型的領導

  筆者在多家企業中,從事過CIO相關的工作。在這些企業中,有些企業的領導有一些完美主義的傾向,特別是有一些家族企業。他們對於信息化項目有一定的認識,沒吃過豬肉,也看過豬跑;但是,對於信息化項目了解的又不是很透徹,在他們眼中,信息化項目的知識都是從書中得來。但是,現在的教科書中,都把信息化項目說的有點“神化”的感覺,只談信息化項目對於企業有什麼什麼好處,而對於,信息化項目的風險則從來不談。所以,這導致他們對於信息化項目過於的依賴,以為企業管理不行了,只要上了信息化項目,就可以起死回生,甚至,有的領導人認為企業只要上了信息化項目,就比他們老子要強。所以,這些領導人出於種種原因,對於信息化項目的預期都比較高。

  這種領導,對於CIO來說,有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項目,在信息化項目的投資上,比他們的老子要大方的多,同時,CIO在他們企業中,也比較受到重視,在他們的強力支持下,信息化項目也比較容易實施與推行;但是會遇到一個問題,在他們眼中,沒有信息化管理軟件解決不了的問題,我在管理中出現的需求,無論大小、不計成本,都要給我實現。這就會大大增加信息化項目的成本與實施周期,信息化項目會向滾雪球一樣,越滾越大,難以駕御;況且,企業管理中的很多問題,還是要通過改善企業自身的管理水平才能解決,信息化軟件只是起到一個輔助、鞏固的作用。

  遇到這種領導,CIO除了感嘆自己有幸得到領導的重用外,就要注意在信息化項目一開始,就要打破他們的完美主義觀,讓他們對信息化項目有個正確的認識。

  1、在項目立項時,要有明確的目標。如企業要進行ERP項目時,要在項目規劃書上,明確寫明項目涉及到的範圍與實施周期;最好能夠詳細的調研,列舉需要通過ERP軟件解決的問題;在立項的同時,也要寫明ERP項目的風險,如業務流程重組的風險,等等。是好是壞,讓一把手心中都有準備。免得到時候項目失敗時或者沒有預期的好的時候,他們會受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。

  2、要通過各種渠道,讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實,信息化項目管理,很多方面都是跟企業管理相通的,只要CIO一點撥,一把手就可以明了;現在的問題是,CIO太顧及老闆的面子,不願意出頭去進行點撥,到項目遇到挫折或者失敗時,雙方都會後悔。如20/80原則,無論是在信息化項目還是在企業管理中,都可以用到。領導既然可以當企業的一把手,對這一管理的基本原則,也已經深入人心。做為CIO,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有數,不會過度的去要求信息化軟件去管理控制企業的所有業務,他們明白,如此做,是得不償失的,就好象他們自己不用管理企業的所有工作一樣。

  以上兩種類型的領導剛好是兩個極端,一個是對於信息化項目有着天生的恐懼,一個是對於信息化項目過度的崇拜。無論是哪種領導,對於CIO來說,都是一個挑戰,同時也是一種鍛煉。若能跟這些領導處理好了,則再跟其他類型的領導打交道時,CIO就遊刃有餘了。

  其實,現在CIO的角色已經在逐漸轉變,技術已經不在是決定其成敗的關鍵,決定CIO價值的主要在於溝通與協調。

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