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如何從優秀個人到卓越團隊

手機:M版  分類:創業學院  編輯:冬子

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  第四個方面是人們應對外部環境的方式,有的人心態開放,重視對生活的感受,是感知型(Perceiving,簡稱P型)的人;有的人內心封閉一些,喜歡做出決定或者判斷,是判斷型(Judging,簡稱J型)的人。  根據以上四個方面的不同特徵,可以將人劃分為4×4=16種心理類型,每種類型的人有不同的行為風格。凱瑟琳。布里格斯和伊莎貝爾。邁耶還開發了一套以他們名字命名的工具(即MBTI性格測試)來測量人的性格特徵,進而判斷其屬於哪種類型的人。這套性格測量工具目前已經在企業對人才的選拔測量中廣泛應用。

  風格互補的底線——核心價值觀

  團隊成員風格的差異和能力的互補,會為一個團隊帶來整體能力的提升。但是,這種差異和互補只能局限在風格和擅長領域方面,不能延伸到核心價值觀層面。什麼是企業核心價值觀?簡而言之,企業核心價值觀就是在本企業管理哲學的統率下,為追求願景、實現使命而提煉出來並予以踐行的、指導企業上下形成共同行為模式的精神元素,這裡既包括對整個企業行為的指導,也包括對企業中個體行為的指導。企業核心價值觀作為判斷企業運行當中大是大非的根本原則,是企業提倡什麼、反對什麼、讚賞什麼、批判什麼的真實寫照,是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則(如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度),是表明企業如何生存的主張。核心價值觀作用最集中的體現便是當企業在運營過程中面臨矛盾,處於兩難選擇時應當如何抉擇。高層領導者往往決定着一個企業的戰略目標和發展方向,如果高層團隊的核心價值觀不同,團隊在進行抉擇時肯定會出現矛盾,這時風格的差異只會帶來破壞性的衝突,而不會帶來增值。正如獅虎集團的劉山和張軍,二人雖然風格迥然不同,但卻有着共同的價值觀——做事而不作勢;待人以誠,對事不對人;從公司發展的角度考慮問題。這樣才使得兩者的“對抗”能夠通過合理的溝通及時把問題解決。

  再如深遠管理諮詢公司的高管團隊,該公司是一個由三個主要合伙人共同創建的專業管理諮詢機構。三個合伙人原本是同學或朋友,很多人並不看好他們的合作,認為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散夥。但是,深遠公司已經有了四年的歷史,而且業務越做越好,合作也越來越默契。其中的原因是什麼呢?

  該公司的一把手是典型的N(直覺)型的人——善於發現可能性的業務機會;看長遠,看整體;但不太關注現實;創新意識強。另外一個合伙人王某,主要負責公司的諮詢服務質量,他是典型的S(感覺)型的人——尊重事實;善於把成熟的業務做得更加成熟。還有一個合伙人孫某,雖然也是S型的人,善於執行,但和前者不同,他喜歡有挑戰性的工作,對於新業務敢於嘗試,能夠把一把手提出的新業務機會變成現實。

  這樣一來,深遠管理諮詢公司的高層團隊就有了很好的搭配。一把手不善執行,但善於洞察市場,為公司業務拓展提出新的思路。王某則善於把公司已經熟悉的業務做得最精,而孫某則能夠把新的業務變成現實。更重要的是由於三個人有着相同的核心價值觀:把企業當作事業來做,而不是眼前的經濟利益,因此思考問題的時候都能夠從長遠的角度出發,不太注重個人的短期得失,使得他們在進行重要決策時能夠不謀而合地想到一起。

  相比來說,核心價值觀的測量要比風格的測量難得多。搭建高層管理團隊時一定要慎重行事,特別在創業夥伴的選擇和“空降”職業經理人時,更要仔細考量,通過實際的行為觀察或者行為面試尋找具有相同核心價值觀的證據。

  高層管理團隊的合理搭配只是團隊有效運作的前提條件。但是,在團隊合作過程中,難免因為各種差異而存在摩擦和衝突,這就需要團隊成員之間基於企業核心價值觀的相互理解、相互妥協,但又要把握好分寸,不能因妥協而失去了必要的衝突,畢竟良性的衝突對一個團隊高效運作是必要的。另外,對團隊合作起到非常關鍵作用的企業一把手需要更加大度,以長遠利益為導向,學會欣賞差異,從差異中尋找財富,而不能要求其他班子成員和自己的風格都一致。當然,高層管理團隊每一個成員還需要非常熟悉地知曉其他人的風格和特點,相互信任,遇到問題及時溝通,才能化差異為財富。

  總而言之,高層管理團隊的搭配既要講究風格互補,更要追求核心價值觀一致。

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