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品牌定位的方法論一:星巴克品牌定位

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  品牌定位的方法論一:星巴克品牌定位

  腦白金的廣告手法讓很多專業人士感到憤怒,為什麼?眾口一詞:惡劣。這就像寶潔的廣告策略一樣,反映在麥迪遜大道上,也同樣引起那些以創意為生的人族的相似的憤怒。似乎簡單的原則並不是某一個商業組織或非商業組織做市場的上策。(其實有一件事似乎他們忘了,商業組織存在的一個重要目的就是盈利,過程如何是次要的,關鍵要看結果如何)在這一點上,東西方的觀念沒有所謂的文化差異。或許作為同一個星球的人族相同的東西還是很多。可能這就是叫做人性的那個東西。

  作為商業組織為了能夠更好的發展,在目前開放的全球市場上必然選擇的市場營銷策略是按照馬斯洛的需求理論進行操作。品牌的出現和當前在各個商業組織中的地位與影響其實只是適應這個需求層面上的某一個層次的現象。魚找魚,蝦找蝦,王八找個鱉親家。

  說到品牌定位就是那個要在市場上找錢的組織為有錢的人族建立一條通往天堂(而非地獄)的光明通道。一個高興地享樂通道帶來的天堂里的意外收穫(你能說我不喜歡天堂?)另一個快樂的收錢。至於天堂是不是真實的存在,是無所謂的,畢竟人族還是需要獲得某種精神安慰的,而且又是能夠帶來快樂的安慰。

  而方法論的實質是組織的意識問題,面對哪一個需求層次上人族所建立的意識觀念,也可能導致不同的通道。

  舉個例子,1986年霍華德?舒爾茨購買並改造星巴克。17年時間,星巴克已經成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌(中國的改革開放也是在這一時期內)。目前,該公司已從西雅圖的一個小公司發展成為一個在全球擁有5000多家零售店的大型企業。

  星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的衝擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起雲湧的時代,星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而,星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段,如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。在過去的20年中,星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元,平均每年100萬美元。2001年《商業周刊》分析的世界前100名品牌的資料中,星巴克排名第88位。 

  星巴克從一個西雅圖小公司發展成為全球的商業帝國,其秘密究竟何在?事實上,“關係理論”作為星巴克的核心價值觀,同烤制高品質的咖啡豆一樣重要。星巴克的核心價值觀貫穿於公司的業務始終,這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的“關係”。 

  星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功,說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年,星巴克已經在全球各地擁有分店。2000年營業額為22億美元,利潤9460萬美元。2001年營業額為26億美元,利潤大漲32%達到1.81億美元。

  舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性,他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法。用於廣告的支出被用於員工的福利和培訓。1988年,星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫療保健政策的公司。1991年,星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權的上市公司。

  星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流,特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓――客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求,在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候,大膽地進行眼神接觸。舒爾茨的看法是:“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在,如果我們始終保持同合作者們相互信任這個優勢,能否會使一個業發展到50000人的企業?對實現這個目標,我堅信不疑。而關鍵問題在於我們如何在高速發展中保持企業價值觀和指導原則的一致性。” 

  星巴克公司塑造品牌,突出自身獨有的文化品位。它的價值主張之一是,星巴克出售的不是咖啡,而是人們對咖啡的體驗。

  星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體,通過這種載體,星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。這種格調就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗――讓咖啡豆浪漫化,讓顧客浪漫化,讓所有感覺都浪漫化……舒爾茨相信,最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外(合伙人之間,合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎相當穩固,因為它們是靠精神和情感,而不是靠廣告宣傳建立起來的。星巴克人從未着手打造傳統意義上的品牌。他們的目標是建設一家偉大的公司,一家象徵著某種東西的公司,一家高度重視產品的價值和高度重視員工激情價值的公司。舒爾茨說:“管理品牌是一項終身的事業。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認,星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位,它必須以每一天的努力來保持和維護。”

  星巴克公司通過“口碑式營銷”塑造品牌。舒爾茨經常說,星巴克以一種商業教科書上沒教過的方式創立了自己的品牌。舒爾茨說“星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件,即它並不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品。你可以循序漸進,一次一個顧客,一次一家商店或一次一個市場來做。實際上,這也許是在顧客中建立信任的最好方法。”

  老話講一口吃不成胖子。國內企業的快速增肥法所培養的相撲似組織在群雄混戰的市場上只能甘拜下風。

  星巴克不負眾望每天都會在世界上某個地方冒出三、四家星巴克(Starbucks)咖啡館。光2002年,這家公司就開設了1000餘家分店,還計劃2003年再開1200家。2002年,星巴克預計銷售額將上升20%左右,增至31億美元;每股盈利53美分。而在此前的十年,年銷售增長率平均達到20%,利潤增長率更是平均高達30%。鑒於星巴克的持續高速發展,其股價較一年前的水平上揚了近40%,每股漲到24美元上下。 星巴克稱,在今後三到五年,收益將繼續保持年增長20%到25%的良好勢態。這家設有將近5700家分店、主要開在北美的公司稱,遠期目標是擁有25000家星巴克分店。

  星巴克發家的意識不同凡響。像這種企業並不是國內的商業組織所認為財大氣粗,意識的差別似乎能夠作到謬以千里。

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