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企業多元化離不開核心競爭力

手機:M版  分類:創業學院  編輯:曉艷

企業多元化離不開核心競爭力 標籤:核心競爭力 企業多元化 多元化 多元化經營 競爭力

  餡餅還是陷阱?

  幾十年連續佔據世界500強前10位的美國通用電器公司,就是以多元化而聞名於世,其經營涉及家用電器、金融、醫療設備、電力等多個產業。對於通用電器來說,多元化是一份鮮美的餡餅。

  國內的四通曾是中關村領袖,最早海外上市的民營企業,在20世紀80年代末四通大名如雷貫耳的時候,聯想和方正還是小不點兒。但是現在的四通公司被人稱為是“一個誰都知道但誰都不知道是幹什麼的公司。”自90年代初,四通賴以發家的打字機產品淡出市場以後,四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建築、芯片、電信等數10個行業,投資了上百個項目,結果無一做大。90年代末,聯想的銷售額做到了250億元,方正也做過了百億元,四通還在60億元左右的水平徘徊。多元化成為四通公司發展的陷阱。

  為什麼同樣都是多元化,結果卻截然不同呢?

  成敗的原因

  企業之所以發展多元化走上失敗的道路,是因為企業在實施多元化戰略時,不顧自身的基礎,而只看重產業暫時的高利潤率。企業多元化戰略可以分為相關多元化和不相關多元化兩類。有些學者把企業多元化的失敗歸罪於不相關多元化。然而,筆者認為,是否選擇相關多元化道路不是區分多元化戰略成功的標誰。企業多元化成功的關鍵,在於企業在多元發展中是否基於自身的核心競爭力。

  如果偏離了企業核心競爭力,即使是同一行業的相關多元化擴張,也可能遭遇失敗。比如國內諸如海爾、TCL等家電企業涉足家用電腦,本來家用電腦也可以歸於家電產業,但由於家用電腦的營銷模式和產品特點與傳統家電有很大不同,因此即使普通家電成功的經驗也不能帶來其在家用電腦領域的成功。

  基於核心競爭力的多元化為什麼會成功?我們知道,在這個競爭越來越激烈的市場,企業要想成功必須依賴區別其對手的競爭優勢,要麼能以較低的價格提供與競爭對手相同的產品或服務,要麼可以提供競爭對手無法提供的特殊產品或服務,即麥克·波特所說的成本優勢或差異化優勢。而這些優勢的取得是依賴於企業所特有的能力,即我們所說的企業核心競爭力。企業核心能力的形成可以是由於企業擁有獨特的資源或是其專註於某一產業經過長期積累與學習而形成的。因此,企業的核心能力一定是其它企業不具備的,而且是難以模仿的。當企業把核心競爭力應用於多元化時,就可以在短期具備其它企業無法比擬的競爭優勢,並憑藉競爭優勢取得市場成功。

  實現的要點

  企業在多元化領域的選擇上,要確保企業的核心競爭力能在新的領域得以應用。

  企業多元化擴張的速度也不宜過快,要在做強本產業后再進入新的產業。多元化失敗的案例告訴我們,如果企業的多元化發展超越了企業能力,企業就會陷入顧此失彼的尷尬境地,最終拖垮整個企業。

  合理的多元化戰略,應當是在企業做強本產業后,基於原有核心競爭力進入新的產業,在新的領域站穩腳跟,並逐步取得行業的領先地位,培養新的核心競爭力,再基於新的核心競爭力步入其它新的領域,形成良性循環的擴張模式。美國通用電器公司(GE),其多元化涉及面非常廣,國內許多企業在多元化發展時都會以GE為榜樣。可GE的多元化格局也是逐步形成的,而且GE的前CEO傑克·韋爾奇在多元化方向的選擇方面有個著名的觀點:在其涉及的領域要麼做到產業內的第一、第二,要麼退出。而相比之下,國內許多企業在主業成功后,迫不及待地一下子進軍多個不相關的產業,結果在所有進入的產業里都業績平平,無所建樹,甚至出現嚴重虧損,影響主業,走上失敗的道路,就是遲早的事了。

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