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“放棄”是一種戰略智慧

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“放棄”是一種戰略智慧 標籤:放棄創業 賺錢智慧 經商智慧 經營智慧 營銷戰略

  “贏家通吃”的情結。企業取得成功之後,在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中,便開始了無節制地甚至是無意識地購併與擴張,妄圖通過複製微小的勝利來換取更大的成功。以一家肉製品企業為例,比較典型的模式:一種是上中下游通吃,理論依據是縱向垂直一體化戰略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養殖廠等;通吃下游辦起了運輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營連鎖店等,一個跨行業的超大型企業集團誕生了。另一種模式是吃同類,理論依據是橫向水平一體化戰略,它購併了全國各地大大小小、半死不活的肉聯廠,誕生了全國最大或產量第一的肉製品企業集團。這種“贏家通吃”情結的變異還表現為“你死我活”、“不當老大誓不休”的帝王霸氣。於是,至今仍在演繹的價格大戰、廣告大戰、終端大戰等,血淋林的殘酷競爭現實讓人們更加相信了“商場即戰場”的“真理”,即使一些國外百年跨國公司在中國企業面前也心驚膽戰、自愧弗如。我們不禁要問,“贏家通吃”的胃動力在哪裡?“一招鮮”真的能“吃遍天” 么?

  不能“放棄”的情結其實還有很多,比如地緣情結,人緣和家族情結,政治情結等。所有這些情結,都是屬於感性的而非理性的,而這些情感之類的東西卻打着領導藝術的幌子堂而皇之地在戰略決策的過程中左右着企業家的判斷和選擇。

  “放棄”是一種戰略智慧

  放棄是企業理性的價值判斷。如果說中國第一代企業創業時更多地是靠政策的寬鬆和優惠,靠企業家的膽識和市場直覺,靠“敢拼就能贏”的勇氣。那麼,在市場環境愈加複雜、競爭愈加激烈的今天,要想實現持續發展和二次創業的成功,企業必須完成由感性到理性的飛躍,企業家也必須完成由藝術領導到科學領導、由經驗管理到科學管理的轉變。企業的任何戰略決策和選擇必須建立在企業基本的價值判斷之上。具體地講,企業資源是統一於市場還是統一於技術,是做行業領導者還是做行業追隨者,是大眾化還是差異化,是成本領先還是技術領先,是區域深入還是全面推進等,都是企業在科學分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價值判斷,而這種價值判斷是企業進行戰略決策的基礎,在這種基礎之上,企業必須學會放棄,“有所為有所不為”。企業應該按照決策的原則和程序,選擇那些符合企業基本價值取向的方案,而果斷地放棄那些儘管充滿誘惑但卻背離企業價值取向的“禁果”。

  放棄是企業聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業能力。“金無足赤,人無完人”,企業和人一樣,並不是無所不能。企業的人力、物力、財力等資源要素以及企業的產品力、營銷力、品牌力、信息力、知識力等能力要素也必定有長有短。因此,企業的選擇也應該做到“三個有利於”,即:是否有利於企業資源的合理配置,是否有利於增強企業的核心競爭力,是否有利於企業的可持續發展。凡是違背之一者都應該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實力雄厚的超級跨國公司,也並不是遍地開花,它僅僅是把其有限的資源充分配置於它的“數一數二”的行業之中。事實證明,那種“腳采兩隻船”、“魚和熊掌均可兼得”得理念和做法,勢必稀釋企業資源,分散企業精力,導致企業在漫長得戰線上散兵游勇,元氣大傷,而最終被無情得市場淘汰出局。

  放棄是企業戰略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市,選擇了農村,他最終贏得了包括城市和農村的中國革命的最後的勝利,建立了偉大的新中國。摩托羅拉公司放棄了製造,將製造中心託付給新加坡和中國,它贏得了自己在研發和市場的戰略制高點。同樣,“買賣的松下”和“服務的IBM”放棄了“統一於技術”的戰略導向,而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一於市場”的戰略努力。所以,放棄是一種基於戰略的價值判斷,是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰略智慧。

  放棄是企業家勇氣和膽識的修鍊和考驗。企業家是人而不是神,他同樣受到塵世間七情六慾的誘惑、壓力和影響。作為前線的最高統帥,林彪在放棄長春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬科掌門人王石放棄20%以外的利潤則也非一般企業家所能為之。面對戰略選擇的諸多困境,選擇放棄需要更大的勇氣和膽識,需要非凡的毅力和智慧。因此,企業家應勇於擺脫成功光環陰影的羈絆,把企業的利益做為最高的利益,把企業的可持續發展做為終極追求。面對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑,企業家同樣要能夠耐得住寂寞,卧薪嘗膽,十年一劍,守操如玉,坐懷不亂。多一些耐心和耐力,少一些焦灼和浮躁。只有這樣,才能“精誠所致,金石為開”。

  放棄是理性的勝利,放棄是智者的選擇。

  成功的企業是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功,而失敗的企業則不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。

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