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營銷觀:木桶理論的機械和可笑

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  營銷觀:木桶理論的機械和可笑

  近些年來,風雲營銷和管理界的“木桶理論”,被眾多的所謂專家學者頂禮膜拜,無論是企業管理人士,還是所謂的諮詢專家,開口閉口皆“短板”。在營銷及企業管理中,也一直尊“木桶理論”為不二法寶,但就是這樣的經典武器,我們在實施后卻發現結果與預定的目標愈來愈遠,難道被奉為經典的“木桶理論”也有錯么?

  “木桶理論”本身沒有錯:一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶,決定其盛水量的並非是最長的那塊木板或全部木板長度的平均值,而是取決於其中最短的那塊木板。要想提高木桶整盛水量,要下功夫加長最短的那塊木板的長度。

  把“木桶理論“用於營銷與企業管理好像也沒有錯——如果你的企業和營銷的各個系統分子象一個木桶的板的話。於是,不少人認為營銷和企業管理要遵從木桶理論。

  但實際是一個企業的管理和營銷的各個系統和矛盾之間的關係不是簡單的木板之間的關係。在營銷與企業管理中,我們面對的是一個個的有機體,我們無法將營銷與企業管理象木桶一樣對待,前提的轉換使得“木桶理論”在應用過程中屢屢碰壁,筆者認為,“木桶理論”至少存在以下幾點錯誤:

  邏輯的荒謬——偷換概念,用機械體之間的關係去簡單地類比有機體之間的關係。

  木桶本是個機械體,木板之間只是簡單的純物理結合,各個木板之間無法互相取代和支持,沒有互動關係,這樣的物理組合決定了其盛水量由最短的木板所決定。如果企業各項管理能力之間也如各塊木板之間一樣,無法互相影響,營銷的各種策略和資源如果也真的如木桶一樣整齊排列、同時相互獨立,那麼真的該好好利用“木桶理論”,儘快補足制約企業管理水平與營銷發展的“短木板”,讓整體的效能和長木板的價值發揮出來,但實際情況不是這樣,無論是企業管理還是營銷,構成因素都不是木桶那樣相互獨立的,而是可以高度互動、相得益彰的有機體。用物理機械體的規律去類比有機體的規律,“木桶理論”本身在邏輯上就是荒謬和錯誤的。  

  木桶理論實質是“就事論事”、“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,即典型的點狀思維和純機械主義思維。

  “木桶理論”是建立在純粹的物理層面上,修復了短木板,讓每塊木板一樣高,就可提升木桶的實際蓄水量。這種機械思維,無疑是忽視主要矛盾與次要矛盾、矛盾的主要方面和次要方面的區別。市場與企業是個有機體,構成因素之間存在複雜的、強大的互動關係。如某企業目前遇到的問題是經銷商實力普遍較弱,若應用“木桶理論“,則企業的的全部工作重心就該移至如何提升通路的優勢,開拓更優質的經銷商。根據這種目標,企業應在如價格政策、通路管理、通路促銷力度上下工夫。可在實施過程中,我們卻發現,這種高度同質化的方式很難取得成效,並且是在與競爭者拼資源。而事實上,企業的經銷商實力偏弱,往往是由品牌不夠強勢而引起的。這時候,企業若研發創新產品、提升產品力,並加大廣告投入,快速提升品牌的影響力,就能吸引眾多優勢經銷商的加盟。典型的代表就是這些年一些茅台等產地的小酒廠,集中大部分資源在主流媒體上刊播廣告,同時配以密集的招商,短期內便迅速的建立了自己優質的經銷商網絡;同理,若企業遇到的瓶頸是營銷人力資源的問題,除了在人才引進政策上下工夫以外,提升品牌的影響力,自然也會吸引眾多職業經理人的加盟。  

  木桶理論的危害性還在於完全忽略了長板的作用——易使企業喪失核心的競爭力。

  木桶理論的最大缺陷是在否定“短板”的同時也忽視了“長板”的作用。“木桶理論”使得短板成為聚集的焦點,而企業也往往傾向於把責任歸咎於最弱的環節或部門,認為企業所有發展的障礙都歸結於“短板”。但事實上,企業發展的最大貢獻,不是取決於短板有多少,而是因為企業的長板即核心競爭力,所謂“尺有所短,寸有所長”,沒有任何一個企業能把所有的環節做的完美,從相對競爭優勢理論來看,只要企業價值鏈中的某個點具備相對的競爭優勢,就能超越競爭者。只有充分發揮長處才是競爭制勝的關鍵,若企業一味的將無關緊要的短板加高,使得各個環節都處於同一水平線上,這樣做的後果是減少了核心優勢的資源投入,降低了核心競爭力,或許具有暫時的優勢,但卻易喪失可持續發展的資源。

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