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娃哈哈營銷策略分析

手機:M版  分類:創業學院  編輯:志兵

  1998年夏,在法國世界盃足球賽殺得難解難分,可口可樂與百事可樂的廣告鋪天蓋地而來之時,中央電視台直播球賽前的黃金時段出現了這樣一則廣告:鏗鏘的京戲鑼鼓、傳統的剪紙醒獅、大紅大黑的背景……非常可樂橫空出世了。

  自從改革開放以來,可口可樂、百事可樂等長驅直入,搶灘中國市場;與此同時,為了與國外企業分一杯羹,一些國產可樂紛紛亮相,可悲的是,幾乎所有的國產可樂經過剎那間的輝煌后便黯然退出市場。同行的失敗並沒有打消娃哈哈的經營熱情。“外國人做到的,中國人一定能做到,而且能做得更好!”正是在這樣一個信念支配下,娃哈哈以“民族可樂”為定位,推出了非常可樂。自1998年夏季直到1999年春季,非常可樂公告促銷攻勢如潮,市場推進進度迅速攀升,1999年下半年,非常可樂銷售1.5億元,整個夏季產品供不應求,市場佔有率平均以達15%緊跟在可口可樂之後,位居百事可樂之前,而在個別省份如湖南,非常可樂銷量直逼可口可樂,大有趕超之勢。一個令國人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強手的夾縫中找到了自己的位置,形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立,三分天下的局面,造就了一段傳奇般的經營神話。

  形勢並非一帆風順。在經歷了最初的強勁發展勢頭后,非常可樂停下了腳步。據零點調查公司2000年10月的市場調查顯示,中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的佔有率分別是57.6%和21.3%,兩者之和幾乎是80%,可口可樂的年銷售量更高達3.2億箱。2001年以後,“兩樂”的市場佔有率沒有明顯變化,而非常可樂的佔有率一直在10%到15%之間徘徊。與五年前相比,娃哈哈的影響力提高了,非常可樂的知名度提升了,然而這種知名度與經濟收益之間存在着不對稱。沒有人不知道非常可樂,但真正要選擇購買的人卻不多;廣告打響了,牌子創出來了,然而效益並未相應增加,品牌知名度的上揚與經營業績的低迷形成鮮明的對照。這種不對稱情況是怎麼形成的?有人將原因歸結為娃哈哈集團的弱小與“兩樂” 的強大,這顯然是站不住腳的。後者雖為巨型跨國集團,擁有雄厚的實力,但要分兵於全球各個市場,前者儘管弱小,卻可集中兵力於一點,這與兵法“我專而敵分”,“我專為一,敵分為十”的道理相鍥合。從中國市場的經營實踐來看,娃哈哈非常可樂並非處在絕對的劣勢,何況以弱勝強的例子是屢見不鮮的。那麼,非常可樂的營銷策略和廣告策略是否存在問題呢?回答也是否定的。從非常可樂迅速打開局面的情況證實娃哈哈集團運用了成功的廣告經營策略。斯大林曾說,勝利者是不應受到指責的。非常可樂一舉而名動天下,說明其廣告是成功的;非常可樂的營銷策略是以中小城市作突破口,也是合乎兵法中“避其銳氣,擊其惰歸”的法則的。

  非常可樂的確出現了問題這問題出在哪裡呢?

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