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娃哈哈管理思維:沒有副總的企業管理模式

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娃哈哈管理思維:沒有副總的企業管理模式 標籤:娃哈哈 管理模式 管理思維 企業管理 企業管理制度

  宗慶后在最近參加的一期央視《對話》中,面對主持人對其“事無巨細大權獨攬”的管理風格提出疑問時,他很自信地回答:“這個大權獨攬我承認,而且我認為這樣做比較對,你去看看中國現在成功的大企業,都是一

  個強勢的領導,都是大權獨攬,而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業,你必須專制而且開明。”娃哈哈從營銷系統到管理系統執行的都是“大一統”式的模式。《企業觀察家》、《大敗局》的作者吳曉波認為,娃哈哈採用這種模式長期以來與其成長模型有關,娃哈哈是營銷拉動型的企業,機構設置相對單純,其營銷運營模式體現出“計劃式”的高度統一體。各地生產基地型的分公司都不是獨立的市場營銷主體,他們都是以杭州的母公司銷售平台為軸心組成了高度統一的整體,這種結構有些類似中國秦漢時期的“郡縣制”,鞏固了中央集權,實現了專制主義的決策方式和中央集權政治制度的有機結合。而杭州母公司所屬的銷售總公司、企業管理辦公室、供應部為彼此聯動的三個運作中心,銷售總公司負責制定生產計劃,企管辦則根據銷售總公司的計劃下達給生產分公司並向供應部提交採購清單,生產分公司則按照銷售總公司的指令將產品送到指定地點。

  三大運作中心相互制約,但又屬於內部的買賣關係,產品生產和流向是典型的計劃調撥。吳曉波認為這種模式體現出高度的集中統一和有效的規模經營,但是這一運作模式對娃哈哈的高端決策中樞提出了極高的要求,前提是決策者掌控全局的能力。除了決策者個人的決策能力外,制度上的保障也是關鍵。於是,在管理方面,多年來娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權的管理構架:不設置副總,總裁之下直接就是“中層幹部”,即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產部、財務部等各部部長。這個涉及3萬人的龐大系統的指揮中樞,是宗慶后在市場中頻繁跑動所形成的、平均2~3天一份的、包含着對各部門工作指示的“銷售通報”。這種“頭小尾大”管理體系的關鍵,一是“頭”的市場把握力和管理控制力,二是“尾”的執行力。在宗慶后看來,企業沒有設置副總並不代表沒有人行使副總的職能,他只是把這個職能分散到不同環節上而已,例如管理財務的部長就相當於財務副總,管理生產的部長相當於生產副總,這些主管不同領域的部長其實就在某種程度上行使着副總的職能,少了一個中間環節的副總,溝通和決策的效率反而提高了。從另外一個層面看,企業中少了副總,減少了與企業總裁之間因為權力的爭奪而可能導致的內耗。顯然,宗慶后不希望企業中出現一個相對強勢的副總,從而形成某種勢力,對自己形成“威脅”。宗慶后在很多場合都公開推崇毛主席的“民主集中制”,強調民主是手段,集中才是目的。他認為一個卓越的領導者,必須是一個“開明的獨裁者”。

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