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洗腦與企業文化

手機:M版  分類:創業學院  編輯:志兵

  

洗腦與企業文化

  

洗腦企業天天教育員工,卻不知建立雙贏的企業文化的要義是教育僱主、教育上司。

  企業文化是一個很難寫的題目,因為幾乎每個愛想點事的人都各有一套關於企業文化的理論。要想寫得讓大家看了覺得有道理,並進而放棄自己原先的理論,的確不是一件很容易的事。

  先來看企業文化的教科書定義。MIT的施恩(Eegar Schein)1992年的《組織文化和領導力》一書是迄今為止有關這個話題的權威:文化是一群人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的一系列基本預設(Basic assumptions)。這些預設在實踐中卓有成效,所以被認為是正確的,被當作解決問題時正確的感知、思考和感覺(Perceive,think and feel)的方式教給新成員。他還有一個著名的說明文化的三個層次的睡蓮模型(Waterlily model)——水面上的花和葉是文化的外顯形式,包括組織的架構和各種制度、程序;中間是睡蓮的枝和梗,是各種公開倡導的價值觀,包括使命、目的、行為規範等;最下面是睡蓮的根,是各種視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺。簡而言之,企業文化是基於預設的價值觀,這些價值觀產生制度、約束行為。

  企業需要文化的根本原因在於,各種理性控制制度很昂貴,而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為,在知識密集型企業尤其如此。所以,需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。

  施恩定義的企業文化要解決兩個問題,一個是適應環境,一個是內部團結。與此相關,文化約束人的行為也有兩個維度,一個是技術性的維度,解決的是怎麼去做、怎樣做才對的能力問題(Capability);第二個是社會性的維度,解決的是願不願意做的主觀能動性的問題(Motivation)。前者往往與企業所處的行業和企業的戰略密切相關。例如,謹慎在銀行業是美德,而在高科技行業可能就更需要勇於冒險創新,有時寧可犯一些錯誤。又如,

快餐店需要按照培訓指南招呼客人和建議菜單,但在高級餐館就不宜這樣機械地應對客人。

  企業文化的技術性維度雖然重要,終究是有規律可循的,經過一段時間的實踐就能總結出來。企業文化問題的重心和難點往往在其社會性維度:解決員工的積極性和主觀能動性的問題。情緒高漲、熱忱主動的員工和“60分萬歲”、想盡一切辦法保持最低努力程度的員工對公司業績的影響區別之大,是怎麼強調都不過分的。有人舉了一個銀行接線小姐的例子。首先,客戶來了一個電話詢問當日匯率,小姐熱心地、不厭其煩地解答,然後問:我們銀行有換匯業務,先生需不需要換匯?將電話轉到換匯部門,該銀行得到一筆換匯的業務;換完匯,小姐又問,先生需不需要投資?將電話轉到投資部門,該銀行又得到一大筆投資的業務。接線小姐在很多公司都是很低層的工作,尚能這樣影響公司業績,遑論其餘。

  大家都知道,有凝聚力的企業文化當然好(一般人說企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化),難的是如何建立這種企業文化。中國企業搞軍事化控制的多,做企業文化的少。稍微有點凝聚力的企業文化往往是洗腦的結果。新員工一進公司,滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”、“拼搏”、“使命”、“事業”、“為國爭光”等等,年輕人心頭一熱,確實也能全心全意地幹上一陣子。企業進入高速發展階段,這些處於“蜜月期”的年輕員工的比例很大,能掩蓋很多問題。時間一長,聰明一點的員工往往就開始琢磨起來。琢磨的結果是,員工分化成幾類人:一類人是慢慢理解了公司的“潛規則”,該投靠的投靠,該表現時表現,一步一步往上爬,慢慢進入核心圈子,人家吃肉時也能喝點湯;另一類人也會隨機應變,不同之處是他們“生活在別處”,時時記住自己是在為履歷表工作,時機一到,該鬧騰就鬧騰;還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子,活幹得不賴,就是不願意折腰事權貴,喜歡發牢騷;剩下的人則沒有想得那麼清楚,只是覺得各種標語、口號、運動十分空洞,領導

喊得凶、督得緊,就多干一點,領導最近心情好,管得松,就少干一點。雖然熱衷於洗腦的企業還很多,洗腦一時也頗有成效,但我要提醒他們的是,千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力,不要期望靠洗腦洗出一個世界級的企業來。

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