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文化距離戰略該有多遠?

手機:M版  分類:創業學院  編輯:冬子

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  文化距離戰略該有多遠?

  當一個企業的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時,其邊緣文化必然搖擺必定。

  而以文化為基礎的戰略,不論是決策還是執行,也必然缺少準星!

  對於聯想該不該裁員,我們並無興趣,因為它無需爭論。對於聯想戰略的下一步,我們也不想多說,因為它並非根本。我們感興趣的,是通過這次裁員風波,折射出中國企業戰略實施中普遍存在的文化盲點,而絕不僅僅是聯想。

  為何兩次裁員,反響迥異?

  “快速裁員”沒有錯,“親情文化”也挺好,但當把兩者聯繫起來看時,其內在衝突便立即浮現,而且直接導致了這次震動。不難發現,此次聯想裁員的方式是比裁員本身更大的衝突根源。

  很多人都忽略了一個有趣的現象,那就是:為什麼大家接受了聯想2001年的戰略性裁員,卻接受不了這次的“如法炮製”?問題顯然不僅在於裁員的規模,因為哪怕只裁一名員工,對他來說都是100%;問題顯然也不僅在於裁員的時機,因為儘管在IT回暖之際“龍頭”聯想依然業績不佳,但按理說這樣的環境只會更有利於離職員工的再就業……

  那麼兩次裁人的內在區別究竟何在?在於企業文化!2001年,聯想正在由柳傳志時代的“製造業聯想”轉向楊元慶時代的“服務業聯想”,而前者“雷厲風行”的文化印跡依然是主導,大家依然很習慣“快刀之術”。但在2004年,大家卻是在沐浴了3年的“親情文化”后遭遇裁員,員工對於企業文化的理解,以及對企業行為的預期,必然是完全不同的。試想,當員工預計企業會與大家在“信任”中“同舟共濟”時,而擺在眼前的卻是基於“不信任”的“兩小時走人”,如此大的反差又如何讓目瞪口呆的員工們消化得了?

  是誰阻礙了文化執行力?

  問題並非出在裁員的決策,也非“親情文化”本身,而在於兩者的“執行”!裁員執行得如何,正集中體現並檢驗了一個企業文化執行得如何。顯然,基於信任與尊重的“親情文化”並沒有滲透到企業的具體執行中,沒有滲透到本次裁員操作中。

  當聯想面對這一企業歷史上不同尋常的“非常時刻”,沒有通過習以為常的“親情文化”加以詮釋乃至校正,反而任由員工們把從裁員行為中解讀出的“不信任”與平時高層嘴上說的“信任”相對比時,就勢必要造成文化衝突。

  對此,我們還要深問:為什麼過去以“執行”著稱的聯想,此次卻如此執行不力?不可否認,任何企業文化都帶有很深的領導者痕迹,因此我們不禁要問:當“親情”在組織內無法滲透下去時,它是否首先真正滲透進了楊元慶等聯想決策層的內心?如果高層尚且模糊,基層又怎能清晰?反過來,手忙腳亂的背後,根源也通常都在於心慌意亂……

  “聯想”究竟為了什麼?

  很顯然,企業文化具有穩定性,而戰略具有周期性。如果企業只是根據戰略來打造文化,那麼我們可以肯定:過不了多久,企業就會遭遇文化衝突的尷尬。而事實上,這次裁員突起波瀾,也正在於聯想在設計文化時只考慮了在高速成長中如何“共同成長”,卻忽略了一旦企業停滯乃至下滑時如何“共擔風險”。如今,聯想再次根據戰略調整,又提出了“業績文化”,但本質上仍然是舊有思維模式的延續,因此我們有理由懷疑它的有效性和持久性。畢竟,企業文化不是戰略的補丁,哪裡破了就往哪裡貼。

  相反,企業文化是分層次的。當企業的邊緣文化應該而且必須隨戰略變化而調整時,其核心文化恰恰應該是輕易不變的,這就是:企業的核心價值觀、企業的終極使命。然而,我們縱觀聯想20年來的文化表述,不論是“百年老店”還是“親情文化”,幾乎全部是“權宜色彩”很重的邊緣文化,全部是“手段”,而沒有“目的”。韋爾奇的眼裡只有股東,所以成為“裁員中子彈”;稻盛和夫因一次員工造反,而明確了“員工至上”的經營使命……回過頭看我們,“百年”是為了什麼?“親情”是為了什麼?“聯想”又是為了什麼?……

  當一個企業的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時,其邊緣文化必然搖擺必定。而以文化為基礎的戰略,不論是決策還是執行,也必然缺少準星!

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