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突破穩定的文化

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

  第三要素,是關於企業的特色方式。除了常規方式外,企業內最引人注目的部分,即企業的經營管理特色,這也是企業文化凸現的另一方面。例如:有些企業比較關注員工的業餘生活,或比較關注員工的福利問題,這顯示了企業以人為本的員工管理原則。企業的特色方式一旦成為企業內外部都認可的特色,就會形成這種特色文化的穩定性。但如果企業的劣根性特色得不到變革,就很可能失去特色本該有的價值。

  第四要素,是關於地位象徵。在企業內,什麼樣的職位有什麼樣的地位象徵,這是考察企業文化價值導向很重要的一項指標。每一位新來員工,總會試圖尋找企業內關於職位的地位象徵。比如:在國有企業里,開年度工作大會的主席台座次,就是企業內的一種地位象徵。又如:技工貿導向的企業和貿工技導向的企業,其技術總監會有不同的地位象徵。如:辦公室的大小,公司配備的專車的牌子,或是他在公司內發言的重要程度等等。這些都是企業內不同的地位象徵反映着不同的企業文化,也體現出員工對本企業文化的尊重程度。它同樣體現了企業文化的穩定形態。

  第五要素,是關於控制系統。公司的控制系統很官僚嗎?或者是不是有很好的成文規定?以業績導向的企業文化是更加偏重結果導向,還是更加偏重過程導向?總之,無論正式或非正式的控制系統,都是關於員工行為準則的具體要求和表現。所有這些都體現了企業文化中的價值導向和行為準則,企業的控制系統官僚程度越高、或成文規定越多,企業文化的穩定性就越高。

  第六要素,是關於組織結構。最簡單的,如:從正規渠道講,誰應該向誰彙報情況?上下級之間的彙報形式是逐級彙報,還是經常發生隔級彙報?員工如何評價這些現象——是正常,還是不正常?員工之間的哪些關係是非正式的?企業內一旦形成非正式的關係就很難改變,就會有很多問題需要從非正式的結構關係上解決,就會形成一種與正常的組織結構不相匹配的結構性網絡關係,最終也會形成有很強穩定性的企業文化。

  第七要素,是關於權力結構。即誰做出決策?誰影響決策?如何影響?何時影響?任何決策都是在一定的價值觀前提下產生的,所以,作為共同價值觀和行為準則存在的企業文化,總是會從企業業務處理的權利角度影響決策,影響決策者。它所發揮的影響又會有很強的穩定性,這種穩定性就會影響着企業管理,影響着企業的管理變革。

  “知”而後“行”

  面對企業文化的穩定性,企業該如何實施管理變革呢?

  作為企業領導者,既要敏銳地意識到市場已經隨時變化着的競爭態勢,又要對企業的行為習慣和共同價值觀具有足夠的、清晰的了解和把握。

  具體來說,企業高層整體應該能夠深入認識員工的心理活動,了解大多數員工認同和恪守的行為準則和做事方式究竟是什麼,它們與企業戰略方向的一致性或偏差到底有多大,形成的原因是什麼。也就是說,對於形成文化穩定性的各項因素在本企業的表現形式和影響情況,要能夠做出客觀的分析。

  在認識了企業文化穩定性的既定條件后,就可能實際實施企業文化變革了。而只有在對企業文化進行充分的調整和變革基礎上,企業的管理變革才有可能執行到位。反之,企業的管理變革也將推進企業文化的變革,形成適應企業發展需要的新的文化穩定性。

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