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從沃爾瑪的人才觀看人才管理

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從沃爾瑪的人才觀看人才管理 標籤:沃爾瑪 人才管理 沃爾沃 人才 留住人才

  美國《財富》雜誌評出2005年度“世界最大的500家公司”排行榜。美國零售業巨頭沃爾瑪依舊蟬聯榜首,亞軍和季軍分別為BP石油公司和埃克森美孚石油公司。 沃爾瑪的“零售帝國”是誰締造的?不是光芒四射的“明星員工”,也不是優秀而聰明的MBA(工商管理碩士),而是一群勤奮好學、踏實肯乾的普通員工,是人才的“低消費”,締造了世界的“零售霸主”和“商業奇迹”。 管理人員中有60%的人是從小時工做起的,沃爾瑪被管理界公認為最具文化特色的公司之一,《財富》雜誌評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得僱員的忠誠和熱情。”在沃爾瑪,很多員工都沒有接受過大學教育,擁有一張MBA文憑並不能贏來高級主管的賞識,除非通過自己的努力,以傑出的工作業績來證明自己的實力。但這並不是說公司不重視員工的素質,相反,公司在各方面鼓勵員工積極進取,為每一位希望提高自己的員工提供接受訓練和培訓的機會。一個人缺乏工作經驗及相關知識並沒有多大關係,只要他肯學習並全力以赴,就能夠做到以勤補拙。而挑選合格的人,放到適當的位置上工作,然後鼓勵他們運用自己的智慧和創造性做好他們的工作,正是沃爾瑪管理者的主要任務。 “三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮。”沃爾瑪在成立之初並沒有很多高學歷的員工,直到20世紀70年代以後,公司才開始聘用受過大學教育的專業人才從事管理工作。在此之前的員工招聘中,公司的高級主管坦言,他們對那些有着工商管理碩士文憑或更高學歷的應聘者並沒有多大興趣,因為沃爾瑪更注重集體的力量,而不是強調個人英雄主義。公司認為,高學歷者往往會強調個人而非集體,而那些沒有大學文憑的員工往往更容易形成對公司的忠誠。早先進入沃爾瑪的大學生們得到的多是公司經理們不信任的目光,要證明自己的實力,得到大家的認同,他們需要付出比別人更多的努力。 爭搶“明星”,不如培養“明星”,人才的成長需要長期的培養。然而,“母雞拿來就生蛋”,高薪挖角歷來是激烈的市場競爭中優秀人才的獲取方式。但是,沃爾瑪顛覆了這一傳統。美國沃爾瑪公司的老闆沃爾瑪用人原則:由過去的“獲得、留住、成長”變成現在的“留住、成長、獲得”。這決非簡單的文字遊戲,而是體現了沃爾瑪在用人方針上的變化,說明公司更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才,而不是一味地從外部招聘。沃爾瑪還非常關心新員工的成長,在新員工進來的90天里,公司專門指派老員工做他們的指導,並以30、60、90天為3個階段,給他們打分。如果新員工表現出領導潛質,就會被送到總公司培訓。然後,這些未來的經理輪流到各分公司工作,以使他們面對更多的挑戰,在實踐中得到鍛煉。商戰自古就是人才之戰。人才“低消費”造就了商業奇迹,相反,人才“高消費”卻可能斷送公司的前程。在麥金西眾多客戶中,沒有哪一家公司像安然公司那樣全心擁抱“人才論”。麥金西為這家公司指導過20多個獨立項目,每年向其收取上千萬的諮詢費。麥金西為安然的企業文化繪製了藍圖。安然就是一個徹頭徹尾的“人才”公司。1990年,當安然公司的斯基林創建人們熟知的“資本與交易”分公司時,他決定源源不斷地引進他所能發現的最好的高校畢業生和MBA畢業生。然而,安然公司垮了,原因不消說是複雜的,但安然公司中的那些聰明人是否被高估了呢? 聯想到我國的一些企業,人才“高消費”之風愈演愈烈。在一些企業,一般崗位的員工招聘時註明非本科、碩士學位不取,就是門衛甚至是清潔工也要求有大專以上文化程度。 其實,一隻木桶的容水量,不取決於構成木桶的那塊最長的木板,而取決於最短的那塊木板。“臭皮匠”並非平庸之輩,關鍵是如何深挖細鑿,使其潛力發揮得淋漓盡致。企業內的一般員工尤其是基層員工的智慧充分挖掘了,企業的整體績效才會有大幅提升。

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