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聯想的企業家文化與整合的出路

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聯想的企業家文化與整合的出路 標籤:出路 企業家 民營企業家 女企業家 企業家精神

  聯想的企業家文化與整合的出路

  擋住聯想的“坎”不是楊元慶譽之為“核心競爭力”的業務模式,也不是看上去很嚴峻的敏捷供應鏈,而是根植在聯想基因中的企業家文化。

  聯想集團在《新聯想新世紀 聯想2006年總結》中高調宣示,“聯想已經成為中國經濟全球化的一個坐標,成為中國企業沖向海外的象徵,更寄託了國人對中國企業國際化的期冀”。然而,通過對聯想整合IBM PC的觀察,我們卻發現聯想收購後文化整合乏力。受此影響,美國市場從盈利轉為虧損,今年又不得不宣布裁員1000人,3月份又遭逢20.5萬塊電池召回的命運,而電池製造商三洋緊接着發表聲明,錯誤不在三洋。

  局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受採訪時的一番話給出了答案。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使“非執行董事”的權力。他說:“聯想連着我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層后着力發展培植另外三家子公司,也是基於分散風險的現實考慮,起碼內心不再那麼緊張和焦慮了。”“到現在為止,不得不承認,併購IBM PC業務,聯想冒了很大風險”。

  當現實與自我評價相背離的時候,一般也是危機敲門的時候。聯想集團年度總結高調宣示的東西與現實向著兩個緯度延伸,與核心人物面見記者所顯示出的謹慎與忐忑也恰成對比。聯想全球化的每一步,不管這一步是成功還是不成功,都是一筆財富,值得咀嚼回味。

  一道無形的坎

  聯想雖然在形式上已經很全球化了,但是依然缺乏一個全球化的治理結構。

  現代公司,股東結構、業務流程、產品市場、生產過程、上下游等等都已經很深刻的全球化了。與此相關,公司責任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的,而是對股東的責任、對社會的責任以及對環境的責任三位一體的責任體系了。與這種轉變相適應,公司治理,不再簡單是股東或者是大股東的事了,而成了一種社會廣泛參與的過程。因此,現代公司越來越像一個社會公器了。由此,現代公司紛紛從治理結構入手,由外部獨立董事占董事會的多數,其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體,現在更發展成為公司經營管理正確方向的代表。現代公司都有雙重視野,一是經營團隊的專業深耕視野,二是董事會的客觀審核與戰略把握視野。這個重要節點,聯想沒有抓住,許多中國公司都沒有抓住。

  在美國專門有這樣的私人股權資本或是私人股本基金,每時每刻都在市場上搜尋目標。一旦發現上市公司的公司資產與公司利潤脫節,就發起收購該上市公司。收購完成後首先在全球公開招聘懂行的獨立董事,形成一個強有力的董事會,然後再改組上市公司經營班子。待公司效益扭轉以後,再把上市公司出售,去搜尋下一個獵物。新加坡的淡馬錫,雖是國有股一股獨大,但是因為抓住了在全球公開招聘懂行的獨立董事這一條,形成了一個公司治理的公器,保證了國有資產的效益獨步市場。

  在1997年亞洲金融危機最嚴重的時刻,韓國的三星月虧損2億多美元,公司滑到了崩潰的邊緣。在那恐怖的日子裡,李健熙更深入一步反思的是公司體制。當時三星董事會100個董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發現,那些生死弟兄,多的是跟風的愚忠,少的是基於事實的獨立判斷,習慣的長期積累豢養了他這個當家人的自以為是。李健熙發現歐美一流公司,多把公司當作一個公器來經營管理,董事會毫無例外的是對全球開放的一個平台。於是,三星洗心革面,經過幾次調整,到現在是外部獨立董事占多數的治理結構了。

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