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商業模式的6σ

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

  如果新事業開發投入的是新興科技領域(例如2000年前的Internet、e-commerce、無線上網等新產業),由於市場尚未成形,顧客需求還不明確,很難發掘新技術的價值將如何在新市場中具體呈現。因此許多達康(.com)公司的商業模式,大都欠缺具體的顧客需求信息,只能以網際網絡科技的發展趨勢,來描繪未來市場的美景。但這正是一些企業投入於新興科技市場所遭遇的主要風險:新技術具有創造價值的高度潛力,但新事業卻持續大幅虧損。

  如果商業模式無法自市場區隔分析中找到相對明確的利己市場需求,那麼這項新事業開發將會遭遇無法創造利潤的潛在風險。例如,JVC與Sony在上世紀60年代投入於錄放機新事業開發,事先也無法掌握潛在的顧客需求,因此只得不斷推出新產品到市場上進行測試,直到70年代,在大致掌握顧客對於這項新產品的需求后,才成功開發出VHS與Beta規格的產品。

  建構價值鏈與掌握核心能力

  如果我們想要使創新技術產品能夠滿足區隔市場需求,並進而創造顧客價值,那麼就需要清楚知道所謂創造價值的內涵,也就是需要建構能實現顧客價值的活動流程:價值鏈(value chain)。

  建構價值鏈的目的有兩個:顯示價值可在流程中被實現出來,並陳述價值是如何在關聯流程中被創造出來;指出企業本身在價值鏈中的定位,並顯示價值鏈定位對於價值創造扮演關鍵角色,因此才能分享較多的利潤。

  企業如果想要分享價值鏈中的主要利潤,則必須要掌握其中對於創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。也就是說,企業必須要掌握價值鏈中的重要核心能力,以保障利潤的實現。

  在邁克爾·波特提出的價值鏈分析與五力分析架構中,同樣也指出價值鏈各個環節對於利潤的貢獻不一,企業應將自己擺放在最有利的市場地位,掌握關鍵資源與關鍵能力,以獲得更多的利潤。因此一個好的商業模式,必須將企業定位在有利於創造利潤的地位,並使企業本身所擁有的核心能力與價值鏈中最重要的環節緊密搭配,以明確顯示企業具備創造利潤的能力。

  設計利潤目標的成本與收入結構

  一個完整商業模式需要能清楚陳述成本與收入結構(cost&revenue structure)以及計劃實現的利潤目標(target margins),並且讓股東知道未來投資可能回收的方式。為實現利潤目標,商業模式中有關成本與收入結構設計的內容將需要包括:定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鏈中各項活動的成本與利潤配置方式等。

  可由前述市場分析、價值鏈分析、能力分析獲得企業擬提供的創新產品與服務內涵,然後據此規劃能實現利潤的成本與收入結構。例如,報紙發行的收入有多少比例來自於廣告、訂戶、零售、內容提供、出版收入;航空公司針對不同銷售渠道所設計的定價策略;計算機廠商在設計開發、零件生產、組裝、代工、庫存、運送、廣告、門市等的各種成本結構組成與價值創造貢獻,收入中有多少比例來自於門市銷售、網絡銷售、租賃收入、代工收入、零件銷售、售後維修服務等,並規劃最合適的成本與收入結構,以實現利潤目標。

  建構價值網絡的競合關係

  企業需要思考應如何在產業網絡中尋求最具有優勢的地位?如何運用產業網絡來創造顯著的價值效果,並進而能夠創造豐厚的利潤。但在產業的價值網絡中有許多供貨商、顧客、周邊配套廠商、競爭者等,他們與企業所形成的競合關係,將可能嚴重影響創新機會與利潤實現。因此在設計商業模式的時候,需要先清楚認識這些潛在競合者(Co-opetitors),然後運用五力分析與競合分析的架構,一方面採取策略聯盟手段建立夥伴關係;另一方面採取專註策略,依據自身的核心能力尋求最佳的定位,以求在價值網絡中建構有利於創造競爭優勢與實現利益的競合關係。

  形成競爭優勢與維持競爭優勢

  一個好的商業模式應該要能明顯呈現競爭優勢,而優勢將呈現在差異化,專註於利己市場,以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略:成本(cost)、差異(differentiation)、專註 (focus on niche),加以充分地融合運用。總之,商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品,創造價值滿足顧客需求。競爭優勢的關鍵在於企業是否掌握與創造顧客價值密切相關的核心能力與關鍵資源,而且這些資源能力還需要具有一定程度的專屬性,以阻礙潛在的跟進者。

  同時商業模式還需顯示維持競爭優勢的能力,包括運用網絡效應與學習效益,來擴大領先差距,或能夠鎖住顧客,製造先進者的優勢。知識經濟產業領域的新事業開發,商業模式大多能呈現正向回饋的效應,領先創新者將隨着市場規模擴大,其價值/成本效益越加顯著。

  總之,如何設計有效的商業模式,往往是經理人在新事業開發規劃過程中面對的最大難題。商業模式也是一種企業創造利潤的思維方式,雖然有許多不同的創造利潤方式,但每個企業最終只會從中選擇一種方式,而企業的主導思維架構將是決定商業模式的主要因素。許多技術創新面對的是一種不確定性極高的未來環境,而市場信息也無法全盤取得,因此沒有一個商業模式能確保未來利潤一定會被實現,也沒有所謂最佳的商業模式。經理人在設計與執行商業模式的時候,一定要保持未來需要彈性調整的心態。也就是說,商業模式的內涵需要因應環境變動,在執行時保持高度的彈性。

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