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國美價格屠刀換人如換刀

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  何炬,原國美副總裁,北京大學法律系的高材生,1993年加入國美,在為國美效力的10餘年中,作為黃光裕曾經的得力幹將之一,在國美的全國擴張中立下了汗馬功勞。

  他先後擔任過常務副總經理、國美集團總經理等職,即便位高如他者,也"必須學會適應被隨意地搬來搬去,你必須把這種情況看成合理--你與公司之間只是簡單的雇傭關係。

  "2004年夏天,因為不滿新一輪人事變動中的安排,何炬辭職南下,轉投中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司,出任總經理。對於何炬的離職,黃光裕着實惱火,甚至在易好家開張前3天,不惜給各大廠商發出《通函》,威脅合作廠商們"不得直接和間接地與易好家發生任何業務關係"。

  個別高管人員的變動也許不足為奇,但整個管理層被撤換的事情在國美也是時常有之。2003年6月,哈爾濱分公司因為分公司經理有"不聽從黃的指令"的嫌疑,整個分公司從總經理到副總經理等十多人都被"悉數拿下",全部換血。這種情況早在深圳分公司也上演過。

  最近一次的"人事流血"是在2004年10月,幾乎所有在總務部門工作過的人員都被撤換,人事變動涉及全國30多個分部。起因是黃光裕發現有些在總務部門工作的人員有吃拿卡要現象,他因此"認為所有在總務部門工作過的都有可能損害過公司利益。""對於國美這樣一個大攤子,我們必須加強中央集權控制。也許會因為缺少靈活性而喪失一些機會,但這比因失去控制而讓企業冒更大風險要好。"一位曾經親自操作過"換人風波"的國美高層對記者解釋黃的出發點。

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  "黃是一個行動快速的人,有想法馬上做,發現不對馬上改。做得好,馬上賞,做不好馬上罰。"一位在國美工作多年的人告訴記者。黃自己也承認說:"我是要求速度的,儘快實施,我不會說花三個月來謀划,把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了,然後再去做這件事情,我不會。我是邊實施邊做邊修正。

  只要有三分把握的事,我就敢去做。"2002年下半年,"為了讓採購與銷售更專業化",國美實行採購與銷售脫鉤制,但後來在實際運營過程中,造成了採購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊玻堅持到2004年8月,采、銷中心又最終合併。

  2003年,黃光裕親自操刀,將全國銷售區域分為南北兩個大區,本來是想通過內部競爭而擴張,但事實是人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月之後,不得不重新恢復成原來的格局。2004年底2005年初,黃再次調整國美高層,將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區,同時將總經理人選進行了一次"八大軍區司令大對調"。

  "公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案,只要有必要,就會馬上調整,找出最佳方案。以後如果需要,我還會繼續調整。"黃光裕對於變革持肯定態度,但是在他的下屬們看來,這種變化過於隨意,"每一次變陣之前都沒有經過充分論證,也沒有崗位責任的重新設置,更沒有業務流程的重新設計,所以每一次變動都會帶來很長時間的混亂。"在這種頻繁的組織調整中,很多員工離開了國美,包括原總經理何炬這樣的高層。"這種隨意的人事調整,不考慮你個人意願的做法,作為一個有尊嚴要求的人,你會覺得自己毫無尊嚴可言,這是難以忍受的。"一位最終離開國美的員工說。

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