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國際品牌戰略:華為PK海爾

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國際品牌戰略:華為PK海爾 標籤:品牌戰略 名牌戰略 海爾 華為 國際廣告

  海爾和華為都是在國內國際化做的比較早和比較好的企業。海爾在05年對外就傳播“1000億,世界的海爾”。全球銷售額是1000億人民幣,海外銷售大約在100億元左右。佔整體銷售額的10%左右。華為海外銷售額在2005年達47.5億美元,占同期全球銷售額的82億美元的58%。產品銷售已達全球80多個國家和地區。

  判斷一個公司是否國際化,有一個很簡單的標準:其海外銷售額佔全球銷售額的1/3以上的話,才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價,華為已是個真正國際化的公司。華為已把國內銷售總部降格為與海外其它八個地區總部平行的中國地區部,可見華為國際市場在華為的重要性。而海爾國內銷售仍佔大頭,海外銷售的話語權還不大,是一個還在國際化征途上的公司。

  海爾和華為開始國際化的時間點基本是一致的,都是在95年左右開始走向國際市場,已經經過了十幾年的國際化歷程,為何在國際化方面有這麼大的差距呢?

  海爾是家電行業,華為從事的是通信、IT 行業,海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用耐用消費品(CONSUMER GOODS),主要是通過大賣場銷售。而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統,屬於基礎設施的資本性產品(CAPITAL GOODS),一般是用戶通過招標直接先客戶採購。雖然,這兩個企業在行業背景、產品、渠道等方面有巨大的差異,但在國際化方面還是有可比性的,下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析:

  一、國際化戰略的路徑選擇:海爾“先難后易”PK華為“先易后難”。

  海爾“先難后易”的國際化戰略簡單的說就是先打開發達國家市場,後進入發展中國家市場的戰略。按海爾的說法,到消費者最講究、最挑剔的市場,到強者如林的成熟市場,摔打歷練,才能迅速成長,佔領制高點,然後,居高臨下,進入其它市場。海爾先後在美國和意大利等地建立了工廠。筆者在服務海爾海外的時候,對這個戰略持懷疑態度,從海爾的海外實際的運作情況來講,這個戰略運作的也不是很成功。海爾雖然在美國有工廠和貿易公司,但在美國市場一直沒有佔領主流市場,只是在細分市場上小有斬獲,在歐洲和日本等發達國家市場的表現也是差強人意。打個形象的比喻,先難后易,就像讓剛畢業的小學生去參加高考一樣,結果可想而知。這個戰略“看上去很美”,邏輯上也好像成立,但實際操作的效果並不理想。華為國際化採取的是務實的“先易后難”的戰略。華為的任正非是“學毛標兵”,他的國際化戰略是農村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的戰略創建起來的。這種“先易后難”的戰略與其說是華為的主動戰略選擇,在某種程度上也是一種不得已而為之的戰略。因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力上和強大的國外競爭對手都差距懸殊,正面較量的話,凶多吉少。針對當時的市場情況,東方不亮西方亮。歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉,華為先去啃亞非拉的骨頭。不能正面碰撞就側面迂迴。96年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅,起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗后,華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟,完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力。華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰略取得了階段性的勝利。

  對大多數想國際化的企業來說,要根據自己實力、競爭對手比較、國際市場的情況來具體確定自己的國際化路徑戰略。筆者人為,對大多數初出茅廬的國內企業,華為的國際化戰略是可以參考的正確選擇。

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網友評論
國際品牌戰略:華為PK海爾 評論共有3
發言人:東臨 時間:2013-09-27
想問題不能太簡單。做生意也不是過家家。不要一聽到別人簡單的幾句誇讚就不知道東南西北。馬上就說什麼是什麼。這種人最不適合做買賣。
發言人:暮光 時間:2013-09-27
不管市場怎麼變。買東西還是得根據自己的經濟能力。以及自己的喜好去買。不能花錢只買主流的東西。而不適合自己。
發言人:蘄 時間:2013-09-27
電子類的東西維修點真是夠黑。連具體問題都檢測不出來。都不知道那裡出了問題。開口就是一百。真以為現在的人民幣不撿來的。氣人。