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海爾擺出了GE的架勢

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海爾擺出了GE的架勢 標籤:海爾 美國gep乾洗

  中國最大的家電製造商海爾正在進行一場歷史上最大規模的組織變革,一改多年來按照產品品類組成事業部制的組織架構,轉而調整為根據白電和黑電等各類產品線的運營模式的不同,重新劃分為六個子集團,包括白電運營集團(冰箱、洗衣機、空調)、黑電運營集團(彩電、AV產品等)、數碼及個人產品運營中心(電腦、MP3等)、全球運營中心(海外推進本部即海外市場部)、創新市場中心(即國內市場)、金融運營中心。並且砍掉了包括微波爐在內的一些贏利狀況不佳的產品線。

  根據資料,所謂的創新市場中心,實際上主要是開展包括商用空調、三菱空調、家居等有別於家用產品的業務,那麼就意味着,白電、黑電、數碼及個人產品等三個從事產品經營的子集團,本身擁有包含從研發、供應到生產、銷售的完整功能。

  實際上,在原海爾集團體系下,儘管每個事業部都有研發、生產、銷售、宣傳等部門,但由於在前端有集團的統一物質供應平台,後端有工貿公司形式的銷售平台,每個事業部的職能更多發揮的是一個製造中心的職能,而不是一個完整的經營單元。這種產供銷分離的體系源於海爾在上個世紀90年代末期開始的“市場鏈”變革。海爾這次的架構調整,實際上是把按產、供、銷劃分的橫向切割模式改變為了按不同產品線劃分的縱向切割模式。

  在渠道和終端資源比較零散的市場狀況下,海爾的工貿公司體制通過區域市場上的統一的渠道管理、終端促銷、服務管理等,極大的提升了海爾的終端營銷能力,但面對越來越趨於整合的終端格局,工貿公司能夠發揮的作用已經形同雞肋。同時由於工貿公司的存在,更加拉遠了各個產品事業部和終端用戶之間的距離。

  所以子集團的架構,實際上是把從供應鏈到製造體系再到市場鏈的完整運營權下放到子集團層面。而集團層面則負責品牌、資本運營、公共關係等“上層建築”方面的功能。

  這和傑克•韋爾奇就任CEO之後對GE的架構調整有很大的類似之處,我們知道對張瑞敏影響最大的人物,一個是中國古代思想家老子,一個是西方管理學鼻祖德魯克,再一個就是GE公司CEO韋爾奇。當有人問張瑞敏如果見到韋爾奇最想問的一個問題是什麼的時候,張瑞敏回答是想諮詢韋爾奇如何把大公司做小。通過子集團的設置下放業務單元的經營權,使得各個具有相對獨立性的業務單元在自身的體系內實現完整的經營活動,本身確實是把“大公司做小”的一種有效的方式,韋爾奇“數一數二戰略”調整的目的,一方面在於對沒有發展前景的業務進行剝離和置換,另一方面就在於對業務體系進行規整,形成具有競爭力同時又能自我優化的業務組合。

  至於某些分析認為海爾把白電和黑電分類裝入一個子集團以適應家電銷售“成套化”的趨勢,我倒是認為會有這方面的作用,但不是主要目的。因為很明顯,要做“成套化”,白電、黑電、數碼產品集中到一起更有利於成套,況且海爾還有“e家庭”的概念,就不應該分類到不同的子集團裡面了。

  海爾這次的架構調整中另外一個比較顯著之處就是金融運營中心做為一個子集團的設置,包括青島海爾(600690,SH)、海爾電器(01169,HK)、青島市商業銀行、長江證券等資產都被裝入了這個模塊裡面,這裡也可以看到GE的影子。對於多元化經營的公司來說,建立一個一體化的財務和資本運營平台,有多方面的作用,一方面可以形成對公司各個業務單元的整體監控,另一方面可以提升公司的資金利用效率,同時,龐大的資產和多樣化的金融需求本身也有巨大的運作和增值空間。

  對於海爾來說,通過金融運營中心來管理公司的金融資產,可能還有着通過資本運作拓展公司業務領域的企圖,我們看全球500強企業中,實際上純粹從事家電生產的公司非常少,而且排名靠後,對於海爾這樣一個已經徘徊在全球500強大門外面的公司而言,單純依靠家電業務進一步做大的空間並不寬敞,併購重組或將在海爾進一步發展中發揮越來越大的作用,這其實也是韋爾奇時代GE的增長動力之一。

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