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海爾的員工培訓策略

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海爾的員工培訓策略 標籤:員工培訓 海爾 員工加薪 員工心理 基層員工

  海爾的員工培訓策略

  的員工培訓策略

  海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路,建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持了高速穩定發展。

  海爾的價值觀念培訓

  海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼,缺什麼補什麼,急用先學,立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓,“什麼是對的,什麼是錯的,什麼該干,什麼不該干”,這是每個員工在工作中必須首先明確的內容,這就是企業文化的內容。對於企業文化的培訓,除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外,重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設,如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念,從而達成理念上的共識。

  “下級素質低不是你的責任,但不能提高下級的素質就是你的責任!”對於集團內各級管理人員,培訓下級是其職責範圍內必須的項目,這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平台、提供培訓資源,並按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員,必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排,不授課則要被索賠,同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗,就是很好的體現:部下的升遷,反應出部門經理的工作效果,部門經理也可據此續任或升遷、輪崗;反之,部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性,海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核,劃分等級,等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起,促使單位負責人關心培訓,重視培訓。

  海爾的實戰技能培訓

  技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說,是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事迹或最劣事迹),當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析,針對案例中反映出的問題或模式,來統一人員的動作、觀念、技能,然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習,並通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論,形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念,提高員工的技能,這種培訓方式已在集團內全面實施。

  對於管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓,且將培訓的管理考核單變為培訓單,利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

  海爾的個人生涯培訓

  海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位,上至集團高層領導,下至車間一線操作工人,集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃,搭建了個性化發展的空間,提供了充分的培訓機會,並實行培訓與上崗資格相結合。

  在海爾集團發展的第一個戰略階段(1984年-1992年),海爾集團只生產冰箱,且只有一到兩種型號,產量也控制在一定的範圍內,目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。

  海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計:一種是對着管理人員的,一種是對着專業人員的,一種是對着工人的。每一種都有一個升遷的方向,只要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫,參加下一輪的競爭,跟隨而至的就是相應的個性化培訓。

  1、"海豚式升遷”,是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物,它下潛得越深,則跳得越高。如一個員工進廠以後工作比較好,但他是從班組長到分廠廠長幹起來的,主要是生產系統;如果現在讓他干一個事業部的部長,那麼他對市場系統的經驗可能就非常缺乏,就需要到市場上去。到市場去之後他必須到下邊從事最基層的工作,然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來,就上崗,如果幹不上來,則就地免職。

  有的經理已經到達很高的職位,但如果缺乏某方面的經驗,也要派他下去;有的各方面經驗都有了,但處事綜合協調的能力較低,也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個幹部來說壓力可能較大,但也培養鍛煉了幹部。

  2、"屆滿要輪流”,是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作,久而久之形成了固化的思維方式及知識結構,這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度,規定了每個崗位最長的工作年限。

  3、實戰方式,也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林,是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠,企業沒有給他出校門進廠門的適應機會,因為時間不允許。一上崗,在他稚嫩的肩上就壓上了重擔,從國產化、引進辦,后又到進出口公司的一把手,領導們看得出來他很累,甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了,但領導發現,他的潛力還很大,只是缺少了一些知識,需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課,到一線去鍛煉(檢驗處長、分廠廠長崗位),邊干邊學,拓寬知識面,積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了,擔起了一個大型企業副總經理的重任。由於業績突出,1995年又委以重任,接收了一個被兼并的大企業,這個企業的主要癥結是:虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難,一年後就使這個企業扭虧為盈,企業兩年走過了同行業二十年的發展路程,成為同行業的領頭雁,也因此成為海爾吃“休克魚”的典型,被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之後他不停地創造奇迹,被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好乾部。

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