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呷哺呷哺創始人賀光啟的創業故事

手機:M版  分類:創業學院  編輯:醉美人

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  最初,賀光啟想從台灣招聘人才負責經營,但由於兩岸沒有直航,人員來往很不方便,而且成本很高,況且呷哺呷哺總有一天要本土化。

  賀光啟在北京選好人才后,開始設計中央廚房,所有器具、食材都由中央廚房直接配送到店。

  早期,賀光啟認為營業額應該是不成問題的,自己的妙點子加上先進設備,還怕大眾不搶着來嘗鮮嗎?不料他失算了。火鍋店在剛成立時,一天竟賣不出去三鍋,隨後很長一段時間裡,賀光啟的火鍋店一直都沒有火起來。

  北方人習慣大家圍在一起吃火鍋,針對這種新興的速食業的分餐,很多人不接受,因觀念不同而導致難於理解和認同。此外,賀光啟開始是直接從台灣採購調料再運到北京,可到了北京之後,發現不合本地食客的口味。

  賀光啟只好尋找出路。他請廚師針對北方人的口味製做了多種調料,然後請消費者來免費試吃,中間還贈送一些小禮物。事後,賀光啟認真聽取食客的意見,經過無數次的調查,用了半年時間才最終定下調料的口味。

  為了保證原材料牛羊肉的品質,內蒙古發生雪災那年,賀光啟率隊冒着大雪開車到內蒙古尋找優質貨源。他們挨家挨戶地去看,走進廠房裡去看有沒有庫存、產品的質量怎麼樣。然後租車全程從內蒙押運到北京。

  但賀光啟的辛苦付出,並沒有換回相應的回報。店鋪還是沒有盈利,而北京日益膨脹的消費需求,加上外來餐飲紛紛進入北京市場,讓賀光啟開始深思是否應該轉換經營戰略。

  沒曾想,2003年的非典給了賀光啟一次翻身的機會。北京人之前不能接受的一人一鍋制,在非典期間大受歡迎,此後人們吃火鍋時便認準了呷哺呷哺。

  隨着市場的打開,品牌也很快樹立起來,賀光啟的壓力稍有減輕,但他並不滿足於賺點小錢就收手,他趁熱打鐵,擴大規模,開了第二家分店。新店選在人流量密集的購物中心,目標客戶定位於逛商場的年輕人,吸引他們逛累了之後來店裡就餐。

  2005年開始,呷哺呷哺的擴張明顯加速。隨着規模的擴大,呷哺呷哺吧台式的經營優勢開始體現:吧台式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量,同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加了30%以上。

  除了大型購物中心,寫字樓密集地區是呷哺呷哺另一個選址重點。白領去呷哺呷哺最主要的原因是便宜,其次,小火鍋分餐較衛生。這兩個特點使得在呷哺呷哺就餐,基本可以算得上一次小小的商務餐,比請同事或客戶吃普通快餐正式得多。

  擴張

  走出困境,賀光啟展示出經商者的智慧。“9天開一個新店”成為賀光啟的一句口頭禪,這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴張形成極大反差。他說:“以每9天一家開店的速度拓展,是我們的一個目標”。

  在擴張速度加快的同時,成群的模仿者也隨着呷哺呷哺營業額的增長而增長,甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之後做了同樣的火鍋店。賀光啟承認,呷哺呷哺在店面上並不難複製,但這個精明的台灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和後來者的競爭。比如對於飲料,呷哺呷哺與可口可樂、雀巢都簽訂了排他性條款,只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨,那麼雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。這個“類似”被限制在吧台類火鍋快餐之內,呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款。同時,在物業方面,呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協議,這種協議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業里唯一的快餐火鍋店。

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呷哺呷哺創始人賀光啟的創業故事 評論共有3
發言人:圂嚦 時間:2012-11-23
創業的故事太多了,而且都各有特色,都是很感人的,創業的人需要盾一些創業都成功者的故事,讓自己對自己的未來更加的充滿信心,對自己的創業之路上的困難可以的更好的處理辦法。
發言人:種植園 時間:2012-11-23
創業是很難的一件事情,做為現代的年青人,能做到這樣不怕苦不怕累,不怕困難與挫折,真是不容易了,現在的孩子都很少經歷挫折的考驗,所以在創業的時候很容易退縮。
發言人:閘另 時間:2012-11-23
他的創業故事讓我們看到了新一代創業者的風範,他們與老年的創業者相比,更加的現代化了,他們的思維與以前的人已經不是一樣的了,信心與能力讓他更加堅定的走上創業的道路。