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改變員工思維方式的四個條件

手機:M版  分類:創業學院  編輯:浩宇

改變員工思維方式的四個條件 標籤:思維方式 思維方法 加盟條件 開店條件 員工加薪

  在每個層級,信息不但會向上傳遞,也會向下傳播。例如,在零售運營總監講述的故事中,有一部分就是客戶希望加快銀行流程。根據分行員工的說法,導致他們速度緩慢的原因之一在於,文檔成像器平均每三天就出一次故障。因此,訂購新的成像器在每個分行經理的故事中都得到了詳細描述,而分行員工則可以將客戶希望加快運營速度的高層故事轉化為實際成果,這樣也能讓他們的工作更輕鬆。在組織的每個層級,員工都是從自己的直接上司那裡聽取有關變革提議的版本,因為大家普遍認為直接上司是最有效的溝通渠道。首席執行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢?他認為,秘訣在於確保故事描述了銀行所有利益相關人(不僅僅是投資者和分析師)的生活將得到怎樣的改善。

  ●強化-有些人一定要離開

  該銀行最顯著的結構變化就是取消了20%的管理職位。當初的假設是,這樣做可以消除大量無用的活動,並且不降低績效,後來證明這種假設是正確的。銀行凍結了全部管理職位,並邀請這些前管理者申請精簡后的80%的職位。申請者知道,如果他們受邀參加基於對話的規劃會議,就取得了成功-這也是表示該過程重要性的另一種方式。失敗的應徵者則要離開銀行。此舉的主要目的不是改進銀行的成本收入比現狀;相反,解僱這些員工要花費極高的成本。這樣做的真正目的在於,既然現在必須由更少的管理者來做出等量的決策,就會迫使留任的管理者加快決策速度。

  與此同時,銀行的績效管理流程也加大了力度。在舊體系下,每年都要對管理者按照一到五級進行評級,並按相應等級給予報酬。平均下來,84%的管理者都能獲得三級或更高等級,但銀行的績效卻遠沒有這些結果所反映的那樣好。新的體系將等級引入了相同的群體,從而讓績效管理流程更具真實性。例如,為了揭示銀行員工真實的相對績效,評估10名員工的管理者最多只能將3名員工評為績效最佳者,且必須至少將1名員工列入最低等級。在首席執行官主持的會議上,由10位總監對50名最佳管理者進行評估。獲得最高等級的獎金由10%增加到了20%。位列最低等級的管理者以前能獲得5%的獎金,現在則什麼也得不到。對於那些始終位列最低等級的人,公司則要求他們離職。

  ●變革技能-培養 領導力

  好戲還在後頭。在花了四個月時間與10位總監製定的戰略以後,首席執行官發現只有5名總監投入了變革,並準備好將變革進行到底。為了確保銀行具備改變商業做法和文化的相應技能,該首席執行官更換了其他5位總監,新總監中有3位來自銀行外部。

  同時,50名最佳管理者也花了兩天時間,在技能培訓中心評估他們的領導能力(如輔導和決策能力),並且每人都制定了培養這些才能的個人計劃。在評估員工績效方面,公司不只看員工是否達到了目標,還開始考察員工的領導能力。有一位管理者過去一直獲得高額獎金,但大家都知道為他工作很痛苦,這一事實在新的評估方案中得到了印證:他得到的獎金是同等職位中最低的。該消息不脛而走,這也強調了領導力的確很重要。

  ●榜樣-需要正直與尊重

  基於對話的規劃能確保組織各個層級的領導都同唱一個調。他們的規劃會議是備受矚目的盛事,會上他們將親自開始模仿銀行希望員工採用的新行為。首席執行官的熱情也激發了員工改變自己的行為。他讓員工深信,儘管變革耗時久遠並困難重重,但他要改善銀行每位相關人員的生活的這份熱情是真心實意的。

  這兩條信息都在首席執行官重塑管理團隊的方式中得到了有力的體現。5名被取代的總監離開時,最具破壞力的變革剛剛開始,因此在尋找接替人手的6個月期間,留下來的5個人工作更加繁重。如果讓舊團隊保持不變(並使他們蒙在鼓裡),同時尋找接替人員,造成的混亂本來可以小得多,但首席執行官的良知不允許他這樣做。他的做法除了讓其他管理者知道變革計劃勢在必行以外,也展現了他的正直人格以及他對全體同仁需求的尊重,甚至包括那些他無意長期留任的人。在此類大規模的行為變革中,領導的個性與人格具有莫大的重要性。

  人需要發展

  利用超個人心理學(心理學的一個現代流派)的研討會可以加快文化變革,並使其更加持久。超個人心理學指出,與生俱來的發展和成長意願能讓人充滿活力。如果員工只是理性地看待新行為對公司的重要性,就不會持續地為之付出努力;新行為必須對員工具有更深的意義,並且員工必須知道新行為將對他們的個人成長造成影響。

  讓他們與新行為產生情感聯繫,就能促使他們轉變觀點。研討會可以建立這些聯繫,從而讓變革對參與者具有個人意義,藉此幫助員工改變行為。當大量管理者按小組順序在短期內參加完此類轉換研討會後,在參加過研討會的人中,大部分都將樂於接受新的行為和文化,從而讓新的行為和文化更有可能持續下去。

  此類研討會的形式和現場布置通常與其他企業的集會相似,但內容不同。擅長將成人學習和超個人心理學的原則應用於企業的指導員,會運用談話、角色扮演和沉思等方法來幫助參與者發掘自己對未來的理性期望和潛在期望。這些期望可能與參與者的當前工作相差甚遠--無論工作內容還是工作方式。這種對比差異可以釋放他們內心深處對變革的需求。

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