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惠普的走動式管理模式

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惠普的走動式管理模式 標籤:走動式管理 管理模式 惠普 矩陣式管理 抽屜式管理

  赫德深潛帶動了整個惠普體系的走向

  取消矩陣結構,恢復公司直接的層級金字塔結構,有一種豢養官僚氣息的風險。而馬克?赫的藉助自己的深潛,化解了官僚氣息。

  馬克?赫德先前管理的公司不過是年銷售額60億美元,與917億元收入的惠普相比是小公司。惠普要在160個國家,在眾多的細分市場上開展業務,要同時面消費者市場與公司客戶的市場。馬克?赫德清楚,這不是一個首席執行官個人完成的業務,需要整個團隊同心同德、攜手努力。

  CEO可以在董事會上獲得靈感,可以從顧問公司的報告中得到信息,你可以從層級的回報中掌握實情,還可以從與一線管理人員和員工面對面的交流中把握動態。馬克?赫德中意最後一種方式。馬克?赫德於2005年3月29日正式加盟惠普后,沒有召開發布會,沒有出席各種各樣的論壇,沒有發布施政綱領,也沒有頒布新政策,而是一頭扎進客戶和一線員工的走訪之中。與在媒體露面相比,他寧願花時間去和員工接觸。他不斷從與客戶和一線人員的交流感受與闡述過程中,獲得新的靈感。在不到4個月的時間裡,他會見和走訪了成千上萬名員工和客戶。在面對面地交流中,他對惠普公司從服務範疇,到資本結構到市場結構,都有了全新的認識。

  在一線的深度訪談和交流中,馬克?赫德一直在修正自己的想法。比如之前無論他猜測惠普有多少技術,事實上比他能想到的要多得多;之前閱讀到一些關於惠普的負面報道,他以為公司的活力和士氣將會低沉,事實上公司卻充滿活力,員工們努力改善公司的熱情非常高昂;而且對客戶的真實需求、對惠普面臨的真實問題以及對所要達到的具體目標,進行越多的溝通,將士們的士氣越高;而且客戶喜歡惠普,希望惠普贏。這一連串令人十分欣慰的意外,使馬克?赫德漸漸地進入了旺盛狀態。

  戰略既是你的目的,也是一種闡釋能力。讓所有人明白公司的戰略決策是一個艱苦的工作,但馬克很高興去做這樣的工作,惠普的員工也同樣興奮。深潛並不是一件簡單的事,要做很多的準備,對許多事都要有具體的判斷,還必須有聞過則喜的胸懷。身居高位,一般都會有許多盔甲,遮擋無數雙眼睛的審視與掃描。一旦卸掉盔甲,會周身不自在。應付一雙眼睛的審視容易,應付不知來自何方的無數雙眼睛的審視,就不容易了。不知什麼時候,一個輕微的眼神或動作,都會招致屬下的負面的評判。與正面評價相比,非議向來都有着更快更廣泛的複製能力和速度。

  深潛過程中沒有顯示身份的機會,有的只是每天扒層皮的辛苦。沒有兩把刷子的一把手,不敢深入一線顯示自己的無知。他可以徘徊在會議中而不省人間事。而唯有真正的智者,對未知事物有着很深的敬畏,敢於在深潛的交流中,不斷地修正自己的判斷,抓住企業中的真問題。

  一把手深潛到一線上去,不只是能保證決策不走樣,而且還會對中高層形成一道很強勢的壓力,容不得你偏離路徑。人都有惰性。中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系,最好不要來管自己分管的事。還要美其名曰信任。真正聰明的CEO決不會停步於此。還要更深入一些。當大老闆都深入到第一線上去了,能夠掌握一手的諮詢,你不深入基層,你不比老闆知道的更多,那將如何行事?這不是一個人的走向,而是一個體系的走向。通過上層深潛來啟動每個人都是源頭的體系,也就最大限度地提高了決策的效率。

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