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李寧耐克阿迪達斯之中國暗戰

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李寧耐克阿迪達斯之中國暗戰 標籤:阿迪達斯 李寧 耐克 哈根達斯 中國富豪

  據中國福特寶足球產業發展公司運動營銷部經理王檣分析,國際知名品牌80年代進入中國的時候並不是因其功能細分性、專業性而贏得消費者,老百姓喜歡它們,而是對這些品牌的盲目追求,在當時相當一部分國內消費者只在特殊的公眾場合才捨得穿着。隨着生活水平的提高,運動成為他們生活的一部分時,消費者會開始考慮這些國際品牌是否適合自己的運動方式及消費水平,然後進行理智選擇。就是在一種還不太成熟的市場環境下,李寧產品定位在“運動時尚”,這符合現階段國人對運動的理解。

  李寧產品在立足大眾品牌的基礎上,開發各個運動項目上專業產品的發展模式是正確的,但其功能細分化的市場推廣力度不夠,隨着市場競爭的激烈化,李寧公司能否把握市場細分的過程,有無更為專業的國際化產品跟進、市場定位的跟進,是其最終和耐克、阿迪達斯等國際品牌競爭的勝負關鍵所在。

  不難看出,法國國家體操隊在李寧與阿迪達斯同時競爭的情況下,最終選擇“李寧”為自己參加奧運會體育用品的贊助商,是李寧公司向國際化發展的重要契機。國際化進程對於李寧公司很具挑戰性。李寧公司總經理陳義宏認為“國際化”是個硬標準,不是出口些商品,在國外開幾家專賣店那麼簡單,而是需要企業從國際化團隊等諸多方面做好儲備。

  據國內一些銷售代理商反映,在中國市場,耐克、阿迪達斯及一些國際知名品牌的生產及營銷方式基本上還是照搬歐美市場運作方式,不能隨意加單、減單、撤單,對於實力不甚強的國內銷售代理商來說,風險太大難以承擔,這無疑制約了國際品牌在國內的發展。國際品牌在國內的調研、生產、營銷人員的本土化是他們今後制勝的關鍵。市場對於體育用品的式樣的消費反饋直至其公司調整設計推向市場的過程太過緩慢,也是這些國際品牌的明顯缺陷。

  未來競爭艱苦卓絕

  李寧公司張慶說:“我們希望在等到中國市場成熟的時候,我們也能成熟。我們清楚知道自己與耐克和阿迪達斯這些國際頂級品牌相比還有巨大的差距,但是和背靠背、愛士克斯等國際二流品牌相比還是毫不遜色的,差就差在國際上的品牌形象不夠。”

  李寧公司想作國際知名品牌,其在國內的成功只是剛剛起步,其1999年7億人民幣的銷售收入和耐克同期全球收入89.95億美元相差約 100倍。從耐克和阿迪達斯在美國華爾街和德國股市的年報分析中可以更好地參透兩家國際巨頭的全球市場戰略。耐克在1998年前全球銷售收入年增長約4億美元,亞洲市場直至增長到1998年的12.53億美元,但隨着 1999年喬丹的退役和競爭的白熱化,耐克全球收入比上年下跌近8億美元。在美國本土從55 億美元跌至50億美元左右。在亞洲從12億美元跌至8.9億美元。在華爾街股市表現即從 1999年連年走低,最低收盤價僅為1997年48美元的一半,縮水50%。而阿迪達斯在1999 年調整了市場戰略后,全球收入有大幅度增長,比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克,更為驚人的是它在亞洲區域1999年度實現銷售收入12.8 億馬克,比1997年上升了近 80%。這和其1997年成功兼并歐洲全球排名前幾位的所羅門體育用品公司,爭作全球巨無霸的市場戰略是密不可分的。

  目前中國的體育產業還剛剛起步,而且基礎比較薄弱,在體育產業當中各個結構的成分還不是很合理,還有一些舊的模式的束縛和管理機制的不健全,這都使得現在還不能完全按產業化的方式來直接運作。現在整個體育系統的結構還不可能把體育作為一種純粹的產業來運作, 包括體育產品、體育賽事等方方面面的事,與按照純粹的商業運作還有一定的距離。中國體育產業就像一隻籃球,皮質很好,但裡面的氣體不夠,拍到地上能夠彈起來的程度很低。現在大家應該共同把蛋糕做大,然後再分,這樣大家都會吃飽。這其中政府應該做的也很多。

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