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杜邦公司組織機構的改革

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杜邦公司組織機構的改革 標籤:杜邦 專利代理機構 企業改革 組織營銷 組織管理

  美國杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化學公司,建立至今,已近200年。這200年中,尤其是本世紀以來,企業的組織機構歷經變革,其根本點在於不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織機構,曾成為美國各公司包括著名大公司的模式,並反映了企業組織機構發展演變的一般特點。

  1、成功的單人決策及其局限性

  歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族,1789年在法國大革命中化成灰燼,老杜邦帶着兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年,兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由於伊雷內在法國時是個火藥配料師,與他同事的又是法國化學家拉瓦錫,加上美國曆次戰爭的需要,工廠很快站住了腳並發展起來。

  整個19世紀中,杜邦公司基本上是單人決策式經營,這一點在亨利這一代尤為明顯。

  亨利是伊雷內的兒子,軍人出身,由於接任公司以後完全是一套軍人派頭,所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中,亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治着公司。他實行的一套管理方式,被稱為“凱撒型經營管理”。這套管理方式無法傳喻,也難以模仿,實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自製定,所有支票都得由他親自開,所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配,親自周遊全國,監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上,總是他發問,別人回答。他全力加速帳款收回,嚴格支付條件,促進交貨流暢,努力降低價格。亨利接任時,公司負債高達50多萬,但亨利後來卻使公司成為此業的首領。

  在亨利的時代,這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為:(1)公司規模不大,直到1902年合資時才2,400萬美元;(2)經營產品比較單一,基本上是火藥;(3)公司產品質量佔了絕對優勢,競爭者難以超越;(4)市場變化不甚複雜。單人決策之所以取得了較高效果,這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時,亨利仍不要秘書的幫助;任職期間,他親自寫的信不下25萬封。

  但是,正因為這樣,亨利死後,繼承者的經營終於崩潰了。

  亨利的侄子尤金,是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的,而尤金一下子登上舵位,缺乏經驗,暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司,也採取絕對的控制,親自處理細微末節,親自拆信復函,但他終於陷入公司的錯綜複雜的矛盾之中。1902年,尤金去世,合夥者也都心力交瘁,兩位副董事長和秘書兼財務長終於相繼累死。這不僅是由於他們的體力不勝負荷,還由於當時的經營方式已與時代不相適應。

  2、集團式經營的首創

  正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯,三位堂兄弟出來力挽家威,以廉價買下了公司。

  三位堂兄弟不僅具有管理大企業的豐富知識,而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中採用先進管理方式的實踐經驗,有的還請泰羅當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式,精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國,杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。

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