首頁 > 創業學院 > 跨國企業人才管理(二)


跨國企業人才管理(二)

手機:M版  分類:創業學院  編輯:曉艷

跨國企業人才管理(二) 標籤:人才管理 跨國公司 創業人群 創業人物 創業人脈

  跨國企業人才管理(二)

  另外一方面,剛才我們說了,公司管理的一個基本的基石是信任。像朗盛這樣的公司,成本壓力這麼大,我不管在中國也好,在美國也好,在德國也好,沒有一個多餘的人,沒有一個多餘的人員。不因為說中國每年有15%的增長,我就可以隨便多招幾個人放在那邊,沒有這回事,德國就更不用談。我剛才說了,我們從 2005年上市到現在,全球一共裁到3000個職位。每一個職位都是一看再看,算到最後。在這樣大背景下面,這樣的公司,他不可能在公司內部再容忍有5% 甚至更高的故意不為公司做出貢獻的員工。一旦發生這樣的情況,或者局部範圍內發生這樣的情況,那這公司發生問題了,或者這個局部範圍發生問題了。到這個時候就不是通過業績評估,也不是通過發獎金解決問題,或者間接給你一個信號,公司對你不滿意。而是說直接的去解決一個問題,而不是躲在獎金體系後面,躲在數字後面我給你一個信號,我不是很滿意。整體來說,像我們這樣的公司,面臨這樣大的成本壓力,沒有理由不去相信公司95%,98%,甚至99%的員工是全心全意為公司服務的。一年到頭還是會很有多員工沒有達到指標。為什麼?有三個原因。

  第一個原因是跟員工本身沒有關係的,我們同事都知道。指標是年初定的,這一年裡面的變化太多了,市場的變化、匯率的變化、生產情況的變化、競爭對手的變化。有時候你超過了指標根本不是你的功勞。有時候你沒有達到指標反而那一年盡了特別大的力。有時候你沒達到指標是公司說我在法國,我在美國市場價格比中國市場高,我把貨運到那邊去了。如果一旦我盯着你這個貨我一定要,哪怕這個價格不好我還在這裡賣,因為我達到我自己的指標。所以有一部分員工不達到指標,至少在我們這個行業。每個行業不一樣,但是在化工行業的話,不達到指標非常多情況下面不是員工的錯。所以在考核業績評估的時候,發獎金的時候要排出業績評估。

  第二個原因,確實有人不努力工作。大家看在眼裡,這個人不努力工作。這種人也不是我人力資源系統所要涵蓋的政策。這樣的人直接跟他說,他的上級不敢說人事部要促使他說,或者上級的上級跟他說這個人怎麼這樣,你要想個辦法。而不是說通過獎金的手段來告訴這個員工你不行,在這裡你是在利用別人的辛苦,佔了別人的便宜,你自己不做應有的貢獻。這是第二類的人。為什麼不達到的。

  公司還有第三類的人。第三類是什麼人?他本身的技能跟公司對他的要求有差距。這人有嗎?有,每個國家都有。為什麼把這樣的人招進來。有時候招聘的時候犯了錯誤。或者說他進來的時候工作往前發展,他跟不上。這樣的人怎麼辦?這樣的人我覺得公司有義務在一定的時間裡面給他機會,通過培訓,通過其他幫助的手段讓他去縮短,或者說完全彌補他的差距。我說是在一定的時間之內。如果在在一定時間內我公司願意往這些人身上投資的話,我還有沒有必要通過拿走 2%,3%的獎金再給他信號說我不滿意,我覺得沒有必要。投資的期限是有限的,當今的公司裡面,不可能無限在一個員工身上投資,哪怕他再值得幫助,如果兩年、三年沒有效果,那應該說對不起,你的能力,你的經驗不適合我這個公司,還是分手吧。但是在一年、兩年,三年的時間裡面我再投資,我幫助他的時候,我寧願放棄一點點小錢,通過這點小錢給他負面的感覺說我要對你懲罰。不需要懲罰,儘可能讓他能夠開誠布公接受這種處罰。

  這是剛才我說的所謂以信任來管理人力資源,以信任作為人力資源政策基石的一個具體的例子。這個例子在我們公司內部,就像我剛才講到的,在我公司內部也是到至今還是用的。但是越來越多的管理人員發現他願意接受這個理念,他願意嘗試這樣一條新路。另外一方面我公司的獎金體系,不光是只有這一部分說年初定指標,年終評估,然後得出一個結果,沒有獎金的分配。大家會問說,你獎金怎麼分?錢還在。如果你說不按照業績評估的標準來分百分之多少,那你怎麼來分這個獎金呢?我們也採取了一個書本上面不太看到的一個做法。這個做法是說我把我的獎金分成兩塊。一塊是公司跟員工分享公司的利潤。一年到頭公司全球賺了多少錢,達到了目標,每個員工能拿到他相應的一個份額。在這塊我不搞任何的區別對待。公司有利潤,每個人都拿到他相應份額的金額作為獎金的一部分。當然在公司內部職位有高低,所以每個人拿的獎金數字是不一樣,但是比例是一樣的,或者是接近的。在這一塊我就不搞跟業績評估來掛鈎。公司有利益,我跟我的股東分享。我發紅利。我當然有責任和義務跟我員工分享利潤。既然是利潤我說99%的員工有資格分享這個利潤,1%刨除在外沒有資格,需要有白紙黑字有記錄。 99%的員工有資格享受全球利潤的分享。

您正在瀏覽: 跨國企業人才管理(二)
網友評論
跨國企業人才管理(二) 暫無評論