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人才管理:企業基業常青的基石

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人才管理:企業基業常青的基石 標籤:人才管理 創業常識 創業基金 創業基地 青年創業基金

  在激烈的人才爭奪戰中,企業如何能夠一次就選對、用對人,「人才管理」成為企業愈來愈重要的議題與課題,整合性的人才管理機制讓企業在擁有人才資產的基礎上,發揮最大的人才資產效益,使得企業得以生生不息、基業長青。

  隨着科技的日新月異、全球化促使產業間無疆界,一時間人才的天平失衡,造成了供給不足以應付需求的窘境。企業開始積極對外尋找合適的人才,同時也致力於發掘、培育與留置企業現有人才。

  軟件巨人比爾.蓋茲(Bill Gates)曾說:“失去最優秀的20位人才,微軟就不再是個重要的公司”。對於微軟而言,人才創造了無限的智慧財產,也造就微軟世界軟件王國的地位,如果流失了這些舉足輕重的關鍵人才,不啻會造成其企業王國石柱的崩坍。同樣地,思科總裁錢伯斯(John Chambers)也認為:“與一般軟件工程師相比,最優秀的工程師能寫出10倍可用的程序代碼,他們開發產品創造超過5倍的利潤。”“一位世界級的工程師加上5位同儕所產生的績效,可超過2百位一般的工程師。”也因此,“人才管理”(Talent Management)在近年開始蔚為風潮,在組織中也成為一個愈來愈重要的議題與課題。

  人才管理的發展趨勢

  “人才”的定義,指的是有能力對企業或組織之現在及未來績效表現做出重要貢獻的個人。而人才管理的發展趨勢從一開始的“關鍵職位出缺規劃”,演進到“接班人計劃”,再演化至“整合性人才管理”

  在早期的“關鍵職位出缺規劃”,企業思考高階主管/關鍵職位的取代計劃,年度高階主管會議與董事會在此議題扮演着決策與推動的角色,關鍵職位候選人過去工作相關績效與潛能是重要的評量依據。

  進入中期以“接班人計劃”為軸心的階段,人才管理對象擴展到更廣泛的高階人才庫,企業思考的重心在於策略性人力規劃與發展,藉由評量人才對象歷年績效表現與領導才能,確保有品質且足夠的人才庫,以作為高階領導團隊的接班人計劃,人才庫里的高階領導團隊的可能接班人,除了定期評量外並接受相關的培育與發展。

  演進到“整合性人才管理”的階段,廣泛的人才搜集與發展成了主要目的,對象包含了多層級的組織關鍵人才,除了人才的相關績效外,其是否認同企業價值觀與具備職位的核心能力也同時列為評量的重要依據,在這樣的機制下,人才積极參与培育發展的過程,而多重生涯管道與跨國經驗成了人才成長的重要發展機制。在許多國際企業,人才管理已經跳脫單純的人力資源議題,不但高階領導人重視這項管理活動,並已被整合至企業每年檢視的重要計劃與行動。

  人才管理制度的建立

  人才管理制度建立的範疇包括:人才吸引與招募(包括社會新鮮人、有經驗的工作者、現有員工)、人才激勵與留置(整體獎酬與特別獎金)、人才發展(專業能力發展、評鑒中心、核心能力)、領導才能發展(短期/特別任務指派、高階指導、跨功能/部門輪調、跨國海外派遣機會、快速晉陞管道)、績效管理(才能管理與發展、高挑戰績效目標設定與績效回饋、特別回饋機制)、人力規劃(人才市場供需分析、關鍵人才能力預測與培養、人才需求分析)、組織文化(企業價值觀、彈性的工作環境、多樣化活動、內部溝通管道與機制)等。

  由於人才管理的觀念是在最近這幾年內蓬勃發展,因此大部分的企業在相關制度及配套措施的建構未臻成熟完整,其中以人才吸引與招募、人才激勵與留置、人才發展等為最普遍被建構的機制。整體而言,人才管理制度的範疇及設計必須比企業內部針對所有員工所建構的人力資源制度經過更縝密的規劃,其設計原則以同時滿足組織的需求與人才的需求為最高指導原則。整合性人才管理機制的建構無法一蹴可幾,人才管理本身也不只是一個項目或是一個系統,是需要長期的承諾與投資,不論企業是否已開始建構,這個議題絕對不容輕忽。以下介紹幾項企業這幾年特別重視或開發的人才管理制度/議題:

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