斯金納能否復興麥當勞

　　斯金納清楚地指出：餐飲業務聚焦於5點，即人、產品、價格、促銷和地點。“你想成為消費者最喜歡的餐飲地點，你就必須有最好的食物和最棒的服務。今天，所有這些都與消費者有關，必須讓他們相信他們的選擇是偉大的。”為此，斯金納推進了其它增加利潤的方法，如延長營業時間、麥當勞卡片、免費咖啡續杯等，以及由遠距離呼叫中心來處理客戶定餐的可能性。

　　“我們現在也非常擅長於把錢花在那些具成長性的新店。”斯金納解釋，“比如，我們投資於中國，我們並沒有在那裡獲得增加的回報，但我們在那裡的市場機會是非常大的。我們也沒有停止開新店，我們在全球仍保持每年新開350-400家店的速度。”

　　但更進一步增加利潤也變得更難。2004年，麥當勞在世界範圍內實現6.9%的迅速增長之後，2005年8月麥當勞全球連鎖店的增長率維持在平均3.8%的較慢水平。經銷商表示，一些事前報以較好預期的新食品，如水果和胡桃優質沙拉還沒有達到他們所想要的牽引效果。

　　在伊利諾州平原上的麥當勞創新中心，裡面分佈着很多機能健全的餐館，一部分員工準備和製作食品，其他人扮演顧客。加入麵包三明治業務意味着麥當勞將更加直接地與其它如Subway這樣的連鎖店、以及熟食店和超市競爭。

　　三明治還不是唯一的變革。麥當勞在澳大利亞的餐廳還提供了精選的咖啡，該咖啡已經被開發成“McCaf帯鋇母拍睢Ｔ繚?001年2月，麥當勞就在深圳開了一家咖啡連鎖店——賣咖啡，這應該被看作是麥當勞經營快餐之外的一種嘗試。

　　但並不是每個人都熱衷於這一戰略。“你不能只是不斷地推出新產品。”麥當勞的一個經銷商如此抱怨，“快餐業務建立在簡易之上。”

　　“要在一個品牌下管理多種形式的業務是一個挑戰。”從少年時代就在麥當勞工作、後來創建了自己的管理顧問公司的Jim Farrell說，“在餐單上有更多種類的條目意味着更多潛在的問題和更高的成本。

　　同時也意味着努力吸引一個客戶群體的同時，要保證不能疏遠另一群。比如，一個餐廳對家庭有吸引力並充滿孩子們享用快樂兒童餐的喧鬧，但可能就無法吸引那些希望在壓力之餘享用簡單的三明治和咖啡的白領階層。”

　　同時，斯金納繼續擁護那些麥當勞能夠成為健康飲食的概念，麥當勞也在嘗試推出很多營養宣傳單說明自己的食品並不是垃圾，“在這些事情上做承諾給我們帶來麻煩。”斯金納承認，“我們仍然正在這方面努力，盡我們所能，但我們絕對不能因此而讓我們產品的味道有任何稀釋。”

　　在健康問題上，是實施防禦，還是繼續保持進攻，斯金納選擇了後者。於是，麥當勞又推出了三種口味的沙拉，用牛奶和水果代替蘇達水和油炸食品，還提供一種“成人”快樂餐，包括一瓶水和一個能量計數器。

　　當麥當勞越來越有營養和健康時，很多消費者甚至媒體都不再攻擊它。但斯金納能長期保持這種好氣象嗎？還是有批評者，如哈佛大學一位營養學研究員Walter Willett仍在大聲譴責，麥當勞正在用那些食品每年謀殺成千上萬的人，他提醒那些吃油炸食品的人們小心糖尿病。

　　鍛煉接班人

　　最後，斯金納也沒有忘記要把世界各地麥當勞執行人才的深度培養作為重點。“我們認為這很重要，不僅因為CEO的職位，也包括所有的高級職位，”董事會主席麥肯納說。就像之前的幾次CEO更迭一樣，“麥當勞任何時候要尋找一位高級管理者，多數時候你都會得出結論，即候選人來自於內部，內部的人可以比來自於外部的人傳遞信息更加有效。這是麥當勞非常獨特的一點。”斯金納強調。

　　斯金納沒有忘記麥當勞“深板凳”優勢的重要性，他已經建立了內部人才發展計劃，其計劃內的人作為高層人選的優先考慮對象。在斯金納成為CEO后，他將貝爾的舊同事、55歲的邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts）提升為美國分部總裁。現在，斯金納又給高級副總裁兼首席財務官馬瑟·鮑（Matthew Paull）提供了一個顯著的職位。很顯然，斯金納一直在準備着有一天將公司交給羅伯茨。

　　近來，麥當勞的營銷總監兼歐洲總裁已離開公司，這引起了高層的一些騷動。考慮到2005年美國銷售動力的冷卻，一些人相信，不久，新的管理團隊即將出現，就像2003年的三人組一樣。“麥當勞的內部提拔文化創造了一批同質的管理者，他們可以在每一次的突發危機中良好地合作。”Korn/Ferry International消費市場全球管理總監Tierney Remick說，“但挑戰是，下一次撞擊出現時，這個新的團隊是否有能力和遠見領導公司克服它。”

　　現在，至少斯金納提供了正確的方法應對麥當勞一度境況不佳的戰略。最重要的可能是，在過去的2005年，斯金納的業績已經讓麥當勞的投資者、經銷商、員工和其他利益相關者恢複信心，讓他們看到麥當勞戰略的牢固性，以及“制勝計劃”逐漸變成現實。