斯金納能否復興麥當勞

　　儘管兩任CEO相繼逝世，但麥當勞已通過制勝計劃、倡導健康理念，刺激了新的銷售額，重新走上引人注目的復興之路。

　　當吉姆·斯金納（Jim Skinner）在2002年被新任CEO吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)晉陞為麥當勞副主席時，他既震驚、又興奮於有機會與他的舊同事一起複興麥當勞。他們策劃了“制勝計劃”（Plan to Win）——試圖重新恢復消費者對麥當勞這個蹣跚的快速食品領導者的依賴。與此同時，他們還找來年輕的、頗具洞察力的查理·貝爾(Charlie Bell)共同組成了“三人組”。

　　但不幸的是，坎塔盧波在2004年4月於奧蘭多參加經銷商大會時心臟病突發而逝世。然後是44歲的繼任者查理·貝爾(Charlie Bell)2005年初因直腸癌而去世。

　　突然間，早在幾年前就已有退休打算的60歲的斯金納不得不擔當起這家美國最標誌性品牌的領導者。“如果你看看2003年的報告，是一副吉姆、查理和我的圖畫。”斯金納說，“這裡的人們覺得那是非常自然的事情，我相信我有眾多支持者是我的根基，其中也包括董事會。”

　　從那時開始，斯金納加速了新產品理念的開發，擴大了服務範圍，他正在引進新產品線，同時也不忘培養下一代接班人。他重新讓麥當勞成為華爾街上受人喜愛的公司。

　　肥胖的麥當勞

　　創立於1955年，在全球超過100個國家擁有連鎖餐廳的麥當勞是美國經濟領導全球的一個標誌。在20世紀的後半部分，可能任何一家公司都無法像麥當勞那樣成為美國快餐業的代名詞。

　　但在前任CEO傑克·格林伯格(Jack Greenberg)的領導下，公司過於關注在世界各地新區域開店，大筆投資開新店，但利潤卻萎縮，有關餐廳環境髒的抱怨不斷，閑置員工也正在增加。公司的“質量、服務、清潔和價值”的哲學也不再發揮作用。

　　同時，油膩的炸食成為了美國人容易得肥胖病的同義詞，消費者也轉投更加健康的地方。此外，格林伯格還吸納其它餐飲品牌，如Boston Market，這也沖淡了麥當勞一貫的聚焦點。2002年，麥當勞達到自1954年以來的第一個季度虧損。

　　分析師尖銳地指出，麥當勞公司的衰退有兩大主要原因。其一是麥當勞擴張速度太快，又極不走運地遇到了瘋牛病、口蹄疫。疲弱的外國貨幣及高商品成本等都是阻止它前進的原因。第二個原因則是競爭對手漢堡王快餐店和Wendy’s的迅速崛起。

　　飽受分析師非議和對手打壓的麥當勞，也曾試圖通過改革內部管理和關閉業績較差的店鋪改變處境。麥當勞在2001年進行重組，一共裁撤掉了500到700個職位，地區辦事處也有幾乎一半關門，大約10％的員工都受到了影響。2001年7月，麥當勞宣布：由於利潤下跌，考慮在世界範圍內關閉250家分店。

　　當麥當勞在2002年末公布其歷史上的第一次虧損時，董事會驅逐了格林伯格。麥當勞CEO的任期一般都超過10年，因此這一舉動帶來了地震效應。

　　延伸三人組的改革成果