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麥當勞VS肯德基

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

  全美排名第一德麥當勞到了中國不得不委屈地充當千年老二,而在美國排名第七的肯德基在中國卻叱吒風雲聲名赫赫,是有意為之?還是戰略戰術之失誤?

  2005年2月18日,英國食品標準署就食用含有添加致癌物蘇丹紅色素的食品向消費者發出警告,中國質檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號,麥當勞與肯德基都牽連其中。16日,中國百勝餐飲集團發表公開聲明宣布,就肯德基的產品問題向消費者道歉並表示將承擔相應法律責任並進行賠償。與此對比,麥當勞則一再聲稱其產品未用“蘇丹紅”,97%原材料已本土化,並表示近期產品調價行為與蘇丹紅事件無關。兩個巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同,讓人們不禁對其在中國的市場落差有了另一種解釋。

  一、逐鹿中國的爭鋒落差

  20世紀90年代以來,中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場,“本為同根生”(同源自美國)的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基,在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇,均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業績,中國市場成為帶動其全球業務發展的“發動機”。

  從全球範圍看,麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級:麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店,全球營業額約406.3億美元,而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示,麥當勞以全美13609家餐廳,銷售額超過221億美元的業績排名榜首;而肯德基則以全美5524家餐廳,銷售額49.36億美元排名第七。 

  然而,作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀,卻一反常態、不容樂觀,遠遠落後於位處全球範圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基,兩者之間的業績相去甚遠:

  綜觀上述簡單的數據掃描,我們不難發現,無論是其營業總收入、連鎖店的總數量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業力與收益率,在中國市場,麥當勞均大大遜色於老對手肯德基,兩者在中國市場的爭鋒結果,業已形成了不容爭辯的懸殊落差。

  這種落差的原委很多專家均做過不少分析,但少有高屋建瓴、追根溯源的系統理解。對於其爭鋒落差的幕後真相,筆者不妨在此作番大膽的嘗試,拋磚引玉,以期引發更多人士的參與和關注。

  二、連鎖經營落差之兩大真相

  眾所周知,無論肯德基,抑或麥當勞,套用一個時髦的專業術語,兩者的經營業態均為“連鎖經營”。

  所謂“連鎖經營業態”,它包括三種基本模式:直營連鎖(或正規連鎖,簡稱RC),即總公司直接投資開設連鎖店;自願連鎖(或自由連鎖,簡稱VC),即保留連鎖商單個資本所有權的聯合;加盟連鎖(或特許經營,契約連鎖,特許連鎖,簡稱FC),即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營,也就是特許經營。

  三種模式雖各有特點,但簡單而言,其核心特徵都是以連鎖店為經營平台,以連鎖店的擴張速度與成功率(既連鎖店的發展數量與單店經營質量)為核心考評指標的商業模式。連鎖企業的經營目標在於追求最大化的市場份額的同時,儘可能地追求最大化的單店利潤。可以說,連鎖企業的利潤來自於連鎖店的數量與質量,尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至於品牌策略也好,還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制,均是其實現基本經營目標的工具與手段。

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