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藍海戰略的六大誤讀

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藍海戰略的六大誤讀 標籤:藍海戰略 紅海戰略 營銷戰略 戰略執行 成本戰略

  誤區4

  藍海只是美妙的幻想、一現的曇花,因為藍海會很快變紅

  有評論認為,藍海戰略所描述的市場前景雖然美好,卻只是空中樓閣般的幻想,即便實現也是曇花一現,因為在技術高度發達和競爭極度激烈的今天,任何新產品一經推出,很快便會被模仿和複製。這種認識,是有關藍海戰略的誤區之一,也是一些企業面對藍海機會心存顧慮、裹足不前的主要原因。

  事實上,現實中人們看到的所謂“很快就變紅的藍海”,往往不是真正的藍海。如前所述,人們常把一些新產品、新技術、新業務誤認作藍海,而它們實際上並不具備藍海戰略所要求的關鍵戰略行動要素。

  藍海戰略首先是一個過程,而不僅僅是對市場結果的描述。在這個過程中,企業需要遵從完整的戰略邏輯和合理的戰略順序。藍海的開創,要求企業提供傑出的買方價值,並針對大眾市場進行戰略定價,既而以戰略定價為基點,優化成本結構,以保證企業獲得足夠的利潤率。可以說,無可抗拒的買方價值、足以抓住大眾市場的戰略定價、無懈可擊的成本結構組成了藍海戰略的一個內置程序,它決定了藍海一經開創,就擁有了很高的進入壁壘。這其中,至關重要的步驟是針對大眾市場的戰略定價。在傳統做法中,開創市場后的定價往往從高價位入手,這就為市場預留了有很大的低端空間,其他企業就可以通過模仿和壓價銷售等方式進入市場,使市場很快變紅。藍海戰略針對的則不僅僅是高端縫隙市場,而是經整合和擴大后的市場主流與核心。在這方面,瑞士Swatch手錶又為我們提供了一個經典的案例:當Swatch推出大眾時尚型手錶時,沒有根據瑞士高昂的勞動力成本和生產成本將其產品價格定在80美元左右的價位,而是根據時尚型手錶的買方支付能力,將價格定在40美元左右,並在此基礎上通過技術和生產革新成功地降低生產成本,以保證企業的利潤空間。日本和香港的手錶廠商雖然以成本低廉和模仿能力強著稱,卻在Swatch手錶所提供的令人心動的買方效用及富有吸引力的大眾價格面前望而卻步。而Swatch則通過這一整套連貫的戰略步驟開創並長期佔據了藍海,很快實現了規模經濟、口碑效應,吸引了廣大而忠實的顧客群,令模仿者的跟進難上加難。

  誤區5

  藍海戰略是新瓶裝舊酒,是“化過妝”的差異化戰略

  有些人認為,藍海戰略所提倡的價值創新,不過是差異化戰略的另一種表達方式,可謂新瓶裝舊酒。這種說法,源於對藍海戰略的誤讀,以及對波特競爭戰略中“差異化”戰略選擇的誤解。

  所謂差異化戰略,是競爭戰略的一項經典戰略選擇。競爭戰略的創始人邁克爾。波特認為,在競爭激烈、產品趨向同質化的產業環境中,企業要想生存和獲利,就需要做出戰略抉擇:要麼通過走“差異化”的路徑,通過研發和營銷策略,為其產品構築與眾不同的品牌效應;要麼走“成本領先”的道路,打成本牌,通過薄利多銷擴大市場份額。而波特認為,企業面對這兩種戰略路徑,只能選擇其一,因為差異化必然以高成本為代價。

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