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白手起家必須掌握的創業原則

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小熊

  選准行業,執著向前

  1995年我正在尋找新的機會,希望跨入新的領域。當時我在做習字教育,雖然已經做到了頂峰,但整體市場開始下滑,所以對我來說面臨一個抉擇。

  至於進入哪個領域,我給自己定了幾條原則:第一,它應該是一個朝陽產業;第二,我有沒有可能成為這個領域的第一?那個時候有一本書很流行,就是《贏家通吃的社會》,我們現在看,無論什麼領域,如果是一個成熟的產業,前三名的份額差不多都在70%左右;第三,就是我是不是喜歡這個領域?這個也很重要,因為沒有喜歡,就沒有熱情,沒有熱情就沒有執着。

  最後我確定進入圖書業,最重要的兩個原因:一是自己的興趣,因為從小喜歡讀書,不僅僅自己喜歡讀書,而且喜歡和讀書人在一起,同時感覺到知識經濟的到來,學習型社會的形成,圖書產業是很有前途的。如果我們進入一個產業光成為第一是不夠的,就像習字教育產業我成為了第一,但它不是朝陽產業。二是因為我當時已經有一個書店。這家在南昌的書店就是滿足自己個人的一種情結,純粹是為自己開的書店,沒有把它當作一個生意,更別說是進入一個產業的切入點,僅僅是作為自己的一個興趣。這個書店在1993年開業,到1995年的時候,已經開了兩三年了,但是這個書店始終不掙錢。奇怪的是這個書店在南昌是影響最好的一個書店,因為我們經常會搞一些文化活動,媒體經常報道,而且這個書店品位很高,人氣也不錯,但就是不掙錢。

  我把這兩件事結合在一起:圖書業是我喜歡的產業,是成長性很好的產業,而且我覺得我進入這個產業是有優勢的,因為我有對書的敏感,還有對讀者的了解。但這是一個什麼樣的產業呢?就是因為我自己書店的虧損使我對這個行業進行了深入的分析,最後我找到了很多不能掙錢的原因,比如因為整個圖書行業的發行渠道不暢,加上出版社的官商作風,使得進貨成本居高不下等,最重要的就是我找到了這個行業的機會!

  當時在國內除了新華書店,民營書店是很弱的,基本上成不了氣候,不像今天,民營書店已經在圖書業佔據了半壁江山,我指的是除了教材以外佔了50%的份額。現在比較知名的民營書店當時都沒出現。所以說這個領域裡基本上還是國營體制,出版社是國營的,批發商、零售商也是國營的,可以說是新華書店一統天下。由於圖書業的意識形態色彩,改革開放比較滯后,新華書店由於體制的障礙使得他們沒有發展動力,整個運營效率、管理水準都比較低。我感覺到這個空間的發展非常大,給我們很大的遐想。越是,我就一心一意把它當作一項事業來做,於是就有了今天的成果。

  不要嘗試讓市場配合你的事業計劃

  我對第八個原則“不要嘗試讓市場配合你的事業計劃”感觸頗深,我認為在市場上就要體現相當的策略和靈活性,但是這也並不等於說你要完全放棄自己的戰略。你可以根據市場情作相應的調整。

  就拿我們的書店來說。書店發展到一定的規模之後,1998年,按照我們的計劃是要繼續建立直營店,區域物流中心,形成一個以直營店為主的全國性的網絡。因為當時已經有了10多家的店,積累了豐富的經營經驗,也有專業化的管理團隊,同時和供應商的關係也不錯,而席殊的品牌在業內也有了相當的知名度。種種條件預示市場是有我們繼續拓展的空間。可預算顯示做到這些至少還需要1000萬的投資,現實情況是資金不夠,而我們在融資方面能力欠缺,管理上也有很大的壓力。

  經過分析,當時我們覺得要改變發展策略,優先發展加盟店,應該做特許經營。而且我們已經有了三年的經驗,三年的經驗已經證明我們掌握了經營好一個書店的全部秘訣。做加盟店重要的是:第一,就是你的品牌的問題,我們已經樹立了席殊這個品牌在中國圖書零售業的地位,我們品牌已經相當有影響力了。在1998年就是中國民營書店的第一品牌,我們這個品牌優勢已經建立起來了。第二就是你的經營模式,或者說經營訣竅。通過三年的努力,我們已經知道怎樣經營書店,我們已經有很成熟的一套經營的系統,經營的模式,能夠把它複製出去。第三,就是我們總部的管理系統已經比較成熟了。從採購、從物流、從營銷、從我們的信息管理系統,從我們最初確定三位一體的商業模式都已經建立起來了,所以我們管理系統已經很成熟了。第四,就是我們的團隊,經過三年努力,我覺得我們都成為了這方面的專家,我們是連鎖經營的專家,圖書俱樂部經營的專家。因此我們覺得可以通過特許經營這種方式,在比較短的時間裡面實現我們的規模優勢,建立一個覆蓋全國的圖書零售網絡。

  事實證明,特許經營的道路是非常成功而且適合席殊書屋發展的。理由有二:一是加盟店基本都贏利;第二,他們與總部的關係更加密切,對席殊書屋品牌的依賴度更高;第三,他們大多成為當地最有競爭力的書店。所以說要讓自己的計劃適應市場,就要不斷的做出相應調整,這樣才能成功。

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