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柳傳志因何在創業路上遊刃有餘

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柳傳志因何在創業路上遊刃有餘 標籤:創業路上 創業路 青年創業 創業心態 創業難度

  都說柳傳志是個傳奇人物,是什麼造就了他的傳奇,他真的有三頭六臂嗎,是什麼讓他在創業的道路上遊刃有餘,我們一同來看看吧。

  悄然間,柳傳志變了。

  從那個在電視節目中爭論把“金子當銀子賣”的實業家,變成了在論壇宣講“私募基金”的投資者。因人設事的中國式戰術大師柳傳志,變成了用金融手段化解管理難題的戰略資本大師。

  業內人士分析到,若論私人情感,郭為與柳傳志似乎更為親近。如何妥善地擺布元慶、郭為,一直是柳傳志的心頭之重。首先不能厚此薄彼,其次要講求平滑、平穩與均衡。此番神州數碼股權讓渡,亦可視為柳傳志對郭為的情感傾注與利益施予。

  8月9日,神州數碼(0861.HK)公告,母公司聯想控股和GA計劃向SAIF、弘毅投資、IDGVC以及神州數碼總裁郭為全資擁有的KIL出售部分股權。股權轉讓完成後,聯想控股將由原來持股47.43%減至17.83%,此番下來,郭為成為了神州數碼的大股東。 

  “柳葉刀”割斷歷史糾葛

  現供職於某私募股權基金的王先生,曾在國內另一家IT企業方正集團擔當管理工作。他感慨道:“神州數碼終於單飛了。”

  王先生認為,從投資者的角度看,將一個公司拆分為業務有所交叉的兩個公司,本身就是荒謬的。“聯想控股用6年時間修正了這個妥協。”

  2000年,聯想做了一次有史以來最大的戰略決斷,神州數碼與聯想集團分拆,實現單獨上市。當時,楊元慶領導的聯想集團得到了最重要的PC業務,而郭為領導的神州數碼從此與“聯想”品牌徹底揮別,獲得了分銷、系統集成和IT服務業務。

  按照當時分家協議,楊郭二人曾有“不互相競爭”的承諾,甚至訂立了 “神州數碼三年內不得介入PC領域”的君子協定。

  但同為各自領域的龍頭企業,在刺刀見紅的IT硬件領域,神州數碼和聯想集團要做到毫釐不犯幾乎不可能。隨着時間的推移,聯想通過控股漢普、牽手智軟,一度進入IT服務業,神州數碼則打出自有品牌的顯示器和網絡電腦。之後,神州數碼甚至與國產品牌長城集團在PC領域展開全面合作。

  雖然同是聯想控股旗下的企業,但聯想控股在協調二者競爭關係時,難免顧此失彼。顯而易見,日後收購IBMPC的聯想集團,順理成章地獲得了更多的眷顧。可以想見,神州數碼的管理層難以放手一搏。

  由於神州數碼本是老聯想除電腦業務外的多塊業務組合而成,公司主業不清,先天不良。如此一來,郭為的神州數碼與楊元慶的聯想集團不可同日而語。

  主導三家收購基金的賽富基金的閻焱也認為,神州數碼在香港股票市場的市值仍舊偏低,而未來中國IT服務市場仍具有廣闊前景,如果此時進入神州數碼,並進行相應的運作,公司價值仍有很大提升空間。

  因人設事的中國式智慧

  環境在變,所以現在看來不妥的業務配置,在多年前卻有着充分的合理性。

  現任神州數碼董事會主席,老聯想的“二當家”李勤曾在2002年的中科院第二次產業化會議中說道:“(通過分拆),聯想解決了一個就世界範圍內,從國家到企業都非常難解決的問題——繼承問題。給年輕人提供了一個聯想發展以來的最大的,而且是沒有天花板的舞台。”

  “我們那會兒拆分,是我們這代人要選一代接班人,它等於是用接班人這種性質給拆分出來。”李勤說。

  1988年,郭為加入聯想,從此12年間11易其職,多次受命於危難之時,為聯想PC的成功立下了汗馬功勞,一度被視為是柳傳志的“衣缽傳人”。郭為也以“聯想人”自居。

  據說柳傳志也面臨過抉擇:楊元慶擅於在漫長的歲月中只做一件事,善始善終;而郭為擅於在一年中做很多事,總是在關鍵的時候出現在關鍵的地方,不是善始,就是善終。

  李勤說:“過去報紙評論我跟柳總說,一山不能養二虎,其實我們受了黨的多年教育,服從組織分配,合作默契了這麼多年。但是你不能要求郭為、楊元慶他們也這麼做,所以我們把他們分開了,大家都前進,你弄到一起沒準窩裡斗。”

  “楊元慶為主,郭為積極配合元慶,元慶好好待郭為。”柳傳志如此設計,但最終失敗。

  聯想決定拆分。由於聯想一個隊伍做自有品牌PC,另一個隊伍是做分銷代理,業務上的相對獨立性是拆分的充分條件。更重要的是,楊元慶與郭為都很優秀,同在聯想集團內部難免“打架”,這種傷元氣的內耗最為柳、李所忌諱。

  在拆分后,聯想搞了個接班人的儀式,一人弄一把大旗,柳傳志把大旗授給他們,“有一種很強的繼承感。”

  因人設事,柳傳志曾因拆分的舉措屢受詬病。但是,旁觀者都能看到的神州數碼和聯想集團的業務重疊難道柳傳志看不到嗎?非也。

  有人就此將柳傳志與 TCL的李東生比較,認為當年柳傳志為了手下的楊元慶和郭為兩人費盡心機,雖然柳傳志多次在公開場合解釋分拆的必要性,但是業界的普遍看法是柳傳志不得不為兩個人做出安排。因為這兩員愛將,哪個也不能傷害。柳傳志作為中國第一批企業家的代表,良苦用心實在是不容易。

  而李東生的舉措則顯然缺乏中國式智慧。因為業績等等原因,李東生倚重的大將手機業務負責人萬明堅、電工業務負責人溫尚霖、海外業務負責人易春雨、電腦業務負責人楊偉強等各方諸侯都紛紛棄他而去。原因恰恰在於李東生沒有因人設事。

  資本力量達成新的平衡

  聯想控股宣稱,“新進來的這批投資人既具有國際背景,又擁有深厚本土經驗,肯定會給神州數碼帶來新的資源,創造新價值。”

  聯想還表示,這次股權變動,是神州數碼和聯想控股基於公司長遠發展考慮的主動安排,同時也得到了賽富投資基金、弘毅投資、IDG VC等市場中許多機構投資人的積極響應。也就是說,聯想控股脫身的願望強過基金們對神州數碼的追逐。

  在8月17日的一次論壇上,閻焱坦言,“神州數碼的案子我們跟蹤了兩年,因為其中涉及到國有股權,所以我們特別謹慎。”

  賽富並非一時衝動,那麼,在聯想體系內表現平平的神州數碼,憑什麼能夠在新東家手中取得輝煌?

  柳傳志18日在一次公開論壇上的演講,對自己的投資理念娓娓道來。弘毅投資曾經投資中國玻璃,柳傳志說,投資之後完全是一個新的狀況,關鍵就是有一個規範的董事會治理,這個新的董事會本身對管理團隊的支持完全不一樣,更重要的一點是管理團隊的持股,我們認為他們是真老虎,真有本事的人,讓他們持股,然後自己真的產生了一種自己是主人的感覺,這個是完全不一樣了。

  新基金入主神州數碼,即將產生的連鎖反應也應該如此。其中最為人關注的是神州數碼現任CEO郭為持股比例由原來的0.10%增至10.29%。郭為由此完成了從職業經理人到公司大股東的角色轉變。

  公司的董事會將進行調整,淡化了聯想烙印的郭為,將為神州數碼的獨立發展承擔更重要的角色。

也有分析者認為,這是柳傳志藉資本的力量,用心良苦的新平衡術:一方面彌補郭為與楊元慶收入上產生的差距。以郭為與楊元慶的薪酬來對比。從2006年~2007年財年,郭為獲得的薪金與分紅在該財年共計819.2萬港元,而與其地位相當無幾的“兄弟”楊元慶在2005年~2006年財年的薪酬總額則高達2175萬港元,是郭為的2.66倍。另一方面調和當年因分家帶來的發展差異。

  柳傳志稱,“私募股權基金的這個措施實際上是把籠子打開,讓老虎出來,給老虎插上翅膀”。

  這次,他終於把翅膀插到郭為身上了。

  延伸閱讀

  柳傳志的PE(私募股權基金)觀

  私募資本分成兩類:一類就是證券投資基金,一類就是以投資沒上市公司股權為主的私募股權投資基金,這裡面私募直投分三類,風險投資、成長性投資和併購投資,其實這三類也沒有一個嚴格的區分。

  併購投資這個投資的規模大,經常是控股的。少數股權投資的含義就是原來的企業該誰管誰管,我們只是佔了20%、30%,敲邊鼓,而併購投資拿的就是51%以上,然後進行大規模調整,從機制角度,從組織架構,甚至要更換人,這是併購投資。

  聯想控股的併購投資公司我們起名叫弘毅投資,是2003年3億元人民幣起步,完全是我們自己的錢,到現在發展到第三期,第三期的時候是5.8億美元。

  弘毅投資如何幫助客戶企業?

  第一件事就是調整機制,當然首先對產權機制進行幫助和調整,激勵,角色機制,董事會的治理架構。

  第二件事是戰略制定和執行,執行才是我們具體幫助的內容。

  第三件事就是提升管理。

  第四件事是金融服務。

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