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聯想總裁柳傳志發展史

手機:M版  分類:名人創業故事  編輯:平麗

聯想總裁柳傳志發展史 標籤:思想總結 聯想 聯想法 聯想思維 網店發展

  柳傳志這個大名鼎鼎的人物,為我們這一代樹立了創業成功的楷模,他的成功是什麼促成的,為什麼他會有如此之高的智慧,帶領聯想做成了世界品牌。

  “我希望自己的下一個角色,就是一個愉快的老頭。”

  作為中國第一代企業家的代表,他提出的“貿工技”路線不僅將聯想從中國科學院下屬的一個院辦企業發展為今天橫跨PC、IT服務、風險投資、房地產、併購投資等五大領域、年收入超過100億美元的投資控股集團,還成為數以萬計的中國企業走向成功的大道——在一個由計劃轉向市場的特殊時期,這個主張先做貿易(以積累市場經驗和資金)再向技術等附加值高的環節提升的思路被證明為是企業生存壯大的最佳戰略選擇。

  如果僅僅停留在這一步,或許聯想和柳傳志本人都已經像很多曾經風光一時的企業和企業家一樣,成為一個歷史性的話語;更為嚴重的是,“貿工技”所形成的路徑依賴也可能因此成為一個阻礙中國企業持續做大、走向國際和自主創新的替罪羊。

  但它和他都沒有。當市場經濟在中國初具雛形、各種規章制度日益完善,而與國際接軌的趨勢也不可阻擋時,柳傳志以驚人的自覺做出反應:一方面果斷從曾經創造輝煌的製造業一線撤退,把公司交給楊元慶等更有衝勁的年輕人,讓他們率領公司完成向國際化、技術研發等高附加值環節的轉型,一方面投身投資行業,利用自身的經驗和資源來培育新的機會。

  也正是從這時起,作為第一代企業家代表的柳傳志開始向新一代企業家轉型——其特點是更加註重各種能夠讓實現企業基業長青的因素,比如技術研發、國際化、資本市場、人才激勵機制等等。

  或許,這些正是“柳傳志”這三個字長盛不衰的秘密所在。而這一切正好應了一個很時髦的詞:與時俱進。從這種意義上看,柳傳志便首先是一位環境感知的大師,其次才是一位受到廣泛尊敬的企業家和投資家,他也不僅是一位代表過去的企業家,在他身上也體現着未來典型的企業家身上所應具備的元素——儘管聯想集團的國際化離最後的成功還需要克服一些困難,並且評價他作為一個投資家的成績現在也還為時過早。

  對這樣一位企業家而言,由其自己對20多年商旅生涯進行總結和反思所產生的精神財富的價值,最終可能要遠遠超過他領導的企業所創造的經濟財富的價值。在同前滙豐控股主席龐約翰、前中國網通CEO田溯寧一道被全球最大的私人股本基金KKR(Kohlberg Kravis Roberts)聘為資深顧問的第二天,柳傳志接受了《中國企業家》的採訪。在這次採訪中,柳以他一貫的坦誠談到了其過去20多年的經驗、教訓、遺憾,商業理念與模式的變遷,國際化的體會,並對企業家“原罪”、時下最熱門的“企業社會責任”等等話題,發表了自己的觀點,此外,作為一個62歲的老人,他還談了一些他退休后的生活設想。下面就是他和《中國企業家》的主要對話內容。

  《中國企業家》:您這20多年的商海生涯主要經驗是什麼?

  柳傳志:我這些年一直都在做這樣的事,制定一個比較高的目標,分成階段,每個階段又分成許多子目標,然後一步一步腳踏實地把這些目標實現。(沉思片刻后)平常我的談話都圍繞這些:別把長跑當短跑;要有理想而不理想化(要樹立遠大的目標,並且根據實際情況分成若干階段實現);退出畫面看畫(牢牢記着根本目標);一眼看到底(也是要把目標牢牢記住);要把土夯實。具體怎麼總結,你們幫我做吧。

  《中國企業家》:那是什麼動力引導您這些年前進?

  柳傳志:最初就是為了實現自我價值,(在中科院)憋得太久了,希望看自己能做得怎麼樣,那時重管理權而輕所有權,後來中科院實行一“院”兩“制”,鼓勵高科技產業化,這又成為我的理想,再後來就想着要為民族爭光(1994、1995年),要打敗國外企業,分拆后從製造業到投資業,現在希望實現產業報國的理想。

  《中國企業家》:為了成功,期間有沒有和環境妥協過?今天回想,有無為這些妥協後悔?

  柳傳志:成功需要妥協。在加入WTO之前,在把計劃經濟部分轉向市場經濟時,老的政策規章不適合生產力發展的要求,但它存在着,違法的事情本身有的時候就是符合形勢需要的,如果你完全按照它的規定,企業也就不能發展了。比如1987年的時候發獎金,當時凡是獎金超過月工資的3倍,就交300%的稅,我們後來採取了“和稀泥”的做法,沒有交,要不然公司沒法發展(聲音漸漸大了起來),但後來還是被發現,被罰了9萬多,87年做的,88年被發現。我沒有感到什麼慚愧的,因為沒過幾年就變成所得稅了。

  還有就是人民幣與外匯的關係:當時規定是必須到換匯機關換,但國家不給,就形成了黑市,於是我們必須倒換,來進口元器件,但是必須買,國內沒有,必須到黑市換。我們如果不買走私的元器件就沒有,但當時是買私等同於走私,(1991年前後)被發現了,被罰了300多萬元。但是心裡覺得不公平。還有一次1987年,海淀物價局,說我們漢卡定價過高, 要罰我們100萬,當時的100萬和90年100萬不是一個概念。後來我們再三解釋,後來請來請院里領導出來協調,還是被罰了40萬,當時我的其他同事氣不過,一定要召開新聞發布會,把這個事情公開,被我攔住了。沒有是么不講理不講理,我現在對這個事情還耿耿於懷,它不抓四通,科海,等,因為四通是他們的親兒子,後來胡昭廣(前北京控股董事長)辦開發區后,就一視同仁了。要是理想化,你就要講理,告狀,最後企業就不用幹了。他採取的是元器件價格乘以兩倍或三倍,但對人本身的創造卻不考慮,包括企業家的作用。這個妥協很成功,我的行為不要太出格,不為個人謀利益,而是為了企業。

  還有一個妥協是當時辦香港聯想時,我們跟投資者有妥協,後來公司做大了,我們的話語權大了,也就把公司買回來了。

  歸根結底是要牢記大目標,把企業辦起來,到達目標的途徑可以有不同。我的妥協總體還是成功的。多數的企業家垮是不適應大形勢,環境變了不適應環境變化,比如最近匯率變了,再是行業變了,比如膠捲。華錄也是受到DVD衝擊,四通打字機,再是競爭對手,比如大的國外競爭者進入。應變能力不夠表現在一是制定不出正確的戰略,二是沒有很好執行。

  《中國企業家》:這種妥協在後來很多被作為企業家的“原罪”而加以清算,您如何看待這個問題?

  柳傳志:的確有很多企業曾經利用當時的形勢發了一把,但也有一些把錢存下來,洗手不幹了,現在又找到了新的正當的機會,有的花掉了,或者用在不正當的地方。我還記得1992年前後,聯想搞廣東惠陽工業園,當時正是賣地高潮,當時很多的房地產開發商大發了一筆,但今天只有極個別還活着。

  我建議國家不要再去找第一桶金的問題了,現在還在說“原罪”是不合理的。像聯想這樣完全憑着自己的知識去發展到今天的少之又少,都要走我們一樣的路,那企業別做了,況且即便是我們也有妥協的時候,也有不幹凈的時候,要追究起來那沒有企業是好的了,所以不應該再去追究第一桶金是怎麼來的,而是看它把這些錢用到了是么地方,要追究也應該有個時間點。

  《中國企業家》:您覺得這個時間點定在何時比較合理?

  柳傳志:我覺得準備加入WTO前後是個時間點(把計劃經濟轉向市場經濟比較走入正軌的時間,也就是97、98年,當時是中國決定要加入WTO前後),之前的全部清零了就是。

  《中國企業家》:“貿工技”在聯想在早期發展中起到了重要的作用,現在您是如何理解這一路線的?

  柳傳志:它在當時的階段非常重要,指的是一個科研企業,它自己有科研的底子,但並不是從一開始就從科研入手,它還是要從貿易入手,因為它沒有資金,對市場也沒有什麼概念,只得先做點倒買倒賣的事情;現在市場成為一種常識,也有了風險投資公司提供資金,另外有專門的職業經理人來幫助科研工作者管理,因此可以一步直接進入主題——現在我是通過投資在做技工貿。

  《中國企業家》:您什麼時候會完全退下來?還是會像王永慶一樣一直幹下去?

  柳傳志:我總是要一步步退下。我的理想是把聯想辦成一家沒有家族的家族企業。家族企業有很多不好,但好的大於不好的,它的事業有人繼承,國外的經理人制度在事業心上不如家族企業,但家族企業不好的地方是任人惟親。我希望結合它們兩點,讓接班人把它當事業來接。現在的5個年輕人都認為聯想是個事業,接下來是如何從架構和規則制度上去激勵他們。

  我現在還不能退,還沒有完全實現這點,後面還有動作,比如法人治理結構,股權關係,我現在在這個公司里有2%點幾,楊和郭有一點,但其他人還沒有,我希望要四五年實現。

  但我絕對不會學王永慶先生。我曾經說過,如果聯想需要我我也需要聯想時,我會繼續做,但當只有我需要聯想而聯想不需要我時,或者別人比我做得更好時,我會退下。

  《中國企業家》:對接班人固然可以要求事業心,但在今天職業化和國際化的環境下,如何還能要求員工也具備事業心呢?比如我們採訪現在Thinkpad的經理人時,他們還覺得工作只是工作,上升不到事業的高度。

  柳傳志:這的確是個問題,我也沒有想出辦法。當一個企業的文化成為一個跨國公司的文化時如何去解決,我也沒想好,控股和其他公司可以把產業報國當作理想,但聯想集團如何去做,還沒想好,但在聯想控股必須是鐵打的營盤,在聯想,這些人他們一個階段可以把你作為一個實現自己的陣地,但你要把他們完全扭成跟你一樣,是不現實的。如果也要變成這樣,聯想是不是就變成一個二三十年的公司?聯想集團目前的問題是,先要把這個公司做好,但未來能不能成為中國企業國際化的榜樣,還必須看中國人在裡面是不是起關鍵性的作用。

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