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把水餃做成快餐的吳國強

手機:M版  分類:成功創業故事  編輯:小偉

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  無論是國內不是國外,只要有中國人的地方就一定會有水餃,水餃是中國人的必備佳肴,外國人也以會做中國的水餃而感到驕傲和自豪,就是這個家家戶戶都會做的水餃,吳國強卻把它當成了事業來做,而且做出了3.5億元人民幣的年銷售額。

  2006年4月,江蘇大娘水餃公司度過了它的十周歲生日。此時,在消費者眼裡,江浙滬大城市的繁華地段,“吳大娘”已經笑容可掬地與山德士上校和麥當勞叔叔並列在一起,看着繁忙的都市人進進出出;在麥當勞、肯德基的眼裡,大娘水餃已經從一個地產對手上升為全方位的競爭對手;在同行的眼裡,憑藉210家上規模的連鎖店,3.5億元人民幣的年銷售額的大娘水餃已經確立了中式快餐連鎖行業內的翹楚地位,名列全國中式快餐十大著名品牌企業;而對於董事長吳國強來說,當大娘水餃在江蘇省會南京新街口百貨商店的旗艦店的鋪租從130萬猛漲至2005年的403.8萬時,他發現中國經濟持續發展的熱度,已經將大娘水餃的鋪租占成本的比重從5~6%推高到四成,利潤已薄。行業內前有洋快餐的堵截,後有中式快餐的追兵。十年中,大娘水餃做了哪些管理功課,又有什麼應變經驗?大娘水餃行業第一的優勢能保持下去嗎?

  水餃:從后場到后廠

  今天,當服務員將一盤熱氣騰騰、各種花色的餃子端到顧客面前的時候,他們也許不知道現在這盤大娘水餃的原料,已經不來自農貿市場,而是來自雨潤、雙匯,張家港東海糧油以及各地無公害基地。

  快餐連鎖行業,食品安全是生命線。“我認為中式快餐如果要想真正管理到位,就必須要實現工廠化。雖然在店堂里操作可以按照一個標準進行,但是它受到時間、地點、人員等各個方面的限制,並不能真正實現無誤差的標準。”坐在常州古村7號大娘水餃管理總部簡樸的辦公室里,吳國強這樣談到他對大娘水餃標準化的理解。

  在離古村十多公里的江陰市,大娘水餃已經從前年開始了工廠化生產的實踐:這個投資8000萬元人民幣,已經通過QS認證和HACCP認證的速凍廠,每天為臨近的蘇錫常地區和江西南昌通過冷鏈配送手包速凍水餃——除了包餃這道工序和必要的搬運工作以外,洗菜、拌餡、和面、制皮全都由機器完成。這個前年投產,今年就能實現贏利的工廠將會成為大娘水餃今後建立地區冷鏈配送中心的樣板。

  每天凌晨,冷凍廠首先開始忙碌的是洗菜車間,伴隨着機器的轟鳴,在非清潔區里放了食鹽的浸泡池裡,泡軟泥沙的蔬菜被傳送帶送進了清潔區運用氣泡原理的洗菜槽,經過四道不斷抬高的洗菜槽及水槽間傳送帶的噴淋,最後一個水槽里剩下的是帶着菜汁色的清水,當工作人員用農藥速測檢測合格並經焯水后,蔬菜便可以用來拌餡了。

  上班鈴響後,進入車間的工人全副武裝:工作衣帽、口罩、工作鞋每日換新,洗凈烘乾的衣帽必須經過紫外燈照射消毒;從非清潔區到清潔區,這些工人必須經過初洗、消毒液、自動出水龍頭清洗三道洗手程序,還必須通過風淋機以保證吹掉可能掉落的毛髮。這樣她們才能坐到自己的工位上,按照企業標準包出各種餡心的餃子。在身着紅衣的質檢人員檢驗合格后,這些餃子才會放到傳送軸上進入中心溫度達到零下35度的冷凍隧道。

  “在我們這個車間里,你找不到任何鐵制的東西”,冷凍廠負責人楊小林很自豪,“鐵容易生鏽,從食品衛生角度上講,是不允許的。無論在國內還是國外,最好應該使用食品級不鏽鋼。我們所有用的容器、工作台包括員工的板凳的腿都是用食品級不鏽鋼做的,價格是一般鋼材的5倍以上。你再看我們天花板,全部用的是鋁板,我們這樣做就是防止江南地區的黃梅天潮濕帶來的氧化問題。”在防止金屬碎屑方面,大娘水餃可謂下足工夫:車間里清潔工序禁用鋼絲球;水餃從冷凍隧道里出來后,必須經過從日本引進的金屬檢測儀檢驗后才能裝箱。“一旦有頭髮絲粗細的金屬異物,傳送帶會立刻停住,我們就可以找到出問題的餃子”楊小林說。

  在考察了很多食品機器后,吳國強已經不再堅持一定要做純手工水餃的觀念,在江陰冷凍廠里使用的真空和面機獲得成功增強了他的信心,甚至他還發現機器壓制出來的餃皮因為沾粉少,有效地防止了餃皮糊化、粘鍋。

  “集約化生產還有一個好處,成本低、效率高”,吳國強很高興,以控制水餃標準為出發點投資的冷凍工廠,今天同時也承擔著降低成本的重任。大娘水餃會越來越多地用工廠配送來替代店堂包餃,而江陰冷凍廠已經積累了足夠的工業化生產經驗。

 門店:執行力維繫標準

  在肯德基118億、麥當勞70億的銷售額面前,吳國強認為大娘水餃是在夾縫中求存,但是在連鎖門店的管理上大娘水餃並不含糊。1999年,大娘水餃開店10家。9月,大娘水餃在上海南京路步行街中聯商廈一炮打響。此時,大娘水餃在常州以外的第一個城市蘇州,立足剛過一年。來自大型工業企業的揚金兔副總說:“我們參考了很多標準體系,肯德基、麥當勞都是我參考的範圍,但是最主要的立足點,還是在我們企業自身。比如上餐時間,水餃和洋快餐不同,所以我們也不會向洋快餐那樣宣傳我們多少時間上餐,但實際上我們內部是有規定的:低峰期10分鐘,高峰期15分鐘。水餃總要煮熟才能上,一般顧客會點幾種餃子,只有當別人的鍋起來后,你的餃子才能下去。我們從家用煤氣灶開始摸索,現在各連鎖店根據規模使用分隔成四格的、八格的和16格的大鍋灶了,餃子從點單、下鍋、煮熟到上桌的流程一般要8分鐘,”副總經理楊金兔說,“但是一旦制度確立下來,就必須執行。我們的管理手冊有380頁,每個層級上崗前都必須經過培訓考試。”

  2000年,當門店成長到30家的時候,大娘水餃開始建立自己的督察體系:在各個城市,大娘水餃都有派有督查員,總部還有近30人的督察隊伍。當地的督查員每天必須到每家店進行巡迴檢查,這是一種明察,一有問題要求門店自我糾正。總部的督察員隊伍再來檢查督查員的工作,如果總部督察員到連鎖店裡發現了地方督查員沒有發現的問題,那麼地方督查員和查出問題的連鎖店的獎金將會被重扣。大娘水餃還不忘記發揮顧客的作用,總部會發一些票券給顧客,請他們到店裡去消費,但條件是他們必須把反饋情況通過電子郵件直接反饋給營運部。

  40多個加盟商,在大娘水餃看來只應該是一個投資人的角色。“所有內部運作管理都必須由大娘水餃來,從店經理哪怕到清潔工都是我們大娘水餃派出去的員工”,楊金兔說,“管理必須保證一致性。”“曾經有一段時間我們也想,讓各個門店按照一定配比操作,但是發現最後操作的人會憑感覺。那肯定不行,要想維護好標準,就必須進行源頭控制,所以試驗了不到兩個月,我們還是決定所有不讓它走味道的東西必須由我們自己做”吳國強說,“水餃你到各個地方去吃,基本上味道一致;湯品的鹹淡我們都用比重儀來測量,而調料包則由總部配送。”

  吳國強發現,原有的總部直管連鎖店的模式在大娘水餃擴張到全國四十多個城市210家連鎖店時,顯得有些吃力。為了保證企業今後發展的執行力,今年3月,大娘水餃在南京設立地區公司,分管南京及周邊的十幾個城市,副總楊小林被派往南京兼任地區總經理,去摸索多一個管理層級的經驗。

  品牌:雙向發掘價值

  雖然位居中式快餐連鎖的前列,除了在江蘇省會南京的部分公交車內投放廣告,大娘水餃的廣告投放往往是在新店開張之時,那家新店所在的地方媒體。大娘水餃一年在廣告上的投放不到300萬人民幣。也許是身處對成本很敏感的行業,大娘水餃的每一個舉動都包含着謹慎推進的前手與控制成本的後手。

  “為什麼肯德基一杯16盎司的可樂可以賣4.5元,而我們不行?”被成本困繞的吳國強問自己。當品牌為消費者知曉多年以後,在參加2005年快餐行業會議時,吳國強被一個觀念打動了:包裝傳遞價值。大娘水餃因此在形象包裝方向上開始有所動作。

  今年,當有着吳大娘標誌的帶蓋紙杯,悄悄出現在一些對價格不敏感的大城市的大娘水餃旗艦店裡的時候,消費者沒有什麼障礙的就接受了這些3元12盎司、4元16盎司的杯裝可樂。這些旗艦店的青灰色的地磚、花格窗和回形紋已經使大娘水餃在裝修上不輸於肯得基、麥當勞的旗艦店——每平方米1500元。“我們對店堂有設計要求是從2004年開始,2005年才真正開始實施。比如說上海的淮海路店、中聯店,當時我們給設計師提出來的要求是既有傳統元素,又要跳出傳統”,吳國強說。

  對品牌有了重新認識的吳國強,認為當年撤出北京西單有些失策:“我們在崇文門,400平方米店堂,180萬房租,我們一年能做將近800萬,這說明北京人接受我們水餃。西單那裡,我們一年要虧五六十萬,就把店關了。但是現在以戰略眼光看,不該關,這個地方哪怕做個廣告也是好的。現在要準備重開的話,好市口難找了。”

  作為包裝傳遞價值的一個步驟,大娘水餃在大城市的連鎖店已經開始逐步更換餐具,吳國強並不主張將這些更換下來的餐具淘汰掉,因為這些餐具還可以用在經濟不發達地區的門店裡,他說:“軟硬件的標準在麥當勞、肯德基也是不一樣的,旗艦店投入自然要多,縣城投入就少”

  在黃金市口的爭奪,又讓吳國強清楚的認識到大娘水餃並不是一個強勢品牌:“我們實際上是要在最貴的房租的地段來賣最便宜的食品,店堂里看看人很多,但是效率很低,要讓它快起來,因此一定要有新模式。”吳國強想在快餐的本質——速度上做文章。提高速度,提升店堂利用率是提升價值的又一個方向。

  “綠色通道”的想法在大娘水餃內部開始醞釀:現在大娘水餃的堂食必須要經過等餐的10到15分鐘,如果開闢一個綠色通道,把顧客常點的四五個品種提前下好,放到保溫容器里,收銀機打完單,立刻發貨,這可能對那些忙得沒有時間和耐心的都市人有一定的吸引力,同時也可以減少等待時間。

  大娘水餃的另一個提高速度的辦法是擴充產品線:在現有的水餃、涼菜和湯品之外,再推出米飯和麵條兩個序列的產品,澆頭則完全可以和水餃一樣,通過現有的配送體系來向各個門店提供。

  對於推進這項工作,大娘水餃顯得更為謹慎:因為這不但要改變店堂銷售流程,還得接受消費者消費習慣的檢驗。因此大娘水餃管理總部的食堂在接下來的一段時間裡,將變成新模式的實驗田。

  時光倒回到1996年,吳國強創業之初沒有想到中國經濟的主旋律“軟着落”將會給他帶來怎樣的影響,他是幸運的:創業之初的虧損、可能產生致命打擊的擴張失利,這些摔打都發生在1996年到1998年之間——直至2003年以前,“拉動內需”帶來的是鬆動的信貸政策和極為低廉鋪租成本,這給了他足夠的時間與資金的底氣來為大娘水餃建立統一的標準,而這些又是一個快餐連鎖企業建立品牌,加強對連鎖店控制的必做功課。當資金成本壓力限制了吳國強和他的團隊快速擴張至600家連鎖店的雄心時,他們轉身加強管理,他們會再次感到慶幸,因為他們要做的是管理提升而不是制度建立。而這個比較優勢,又恰恰吸引了涌動在中國市場的風險投資經理人的目光,也許不久他們就會為大娘水餃插上資本的翅膀。

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