變革管理 雜燴TAG
· 組織變革中的人力資源管理
組織變革的成敗,很大程度上取決於企業的變革思路與變革方案,而最終獲得成功的關鍵還在於實施變革的過程中組織內利益的分配和觀念的轉變。面對組織變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造,人力資源管理部門應當作為戰略參與者充分發揮推動者和協調者的作用。對每一個企業來說,為了在激烈的市場競爭中保持自身持續發展的動力,就必須不斷根據內外部 查看全文
· 組織變革的系統思考與定點突破
案例一:失效的組織變革現狀:A公司是境外資本收購內地國有企業后組建的合資公司,外資處於控股地位,多年以來董事會沒有按照規範的法人治理結構去管理監督公司的經營管理,到2001年,大股東開始全面介入公司經營管理,經審計,發現一系列重大問題,包括大量侵吞資產等諸多違法犯罪行為,企業經營管理更是漏洞百出。董事會開始下決心要實施一系列強有力的組織變 查看全文
· 組織變革的精髓:重新思考
組織變革的精髓:重新思考改造企業的方法並不在信息科技,信息科技只是輔助達成改造作業流程的工具,真正的精髓在“重新思考”,打破舊有的作業方式與流程,重新思考顧客要什麼。自從1990年韓默發表《企業改造工程》一文之後,“企業改造”成為時下最流行的企業管理用語。3YkEw 要領一:激發公司活力M1t4s 組織變革的目的就是要創造出“活的公司”( 查看全文
· 組織變革八流程:領導與管理是不可或缺要素
自從1985年以來,全球整體經濟的變革,造成企業內部的擠壓效應。因此,各種的變革措施紛紛出籠,自持續改進、企業再造,到外包策略、縮小規模,甚至裁員併購,都是變革所採取的方式。到目前為止,在企業界所聽到的變革成功例子少於失敗的例子。也就是說,變革失敗的機率超過了成功的機率。這是什麼原因呢?如果從科特博士對“領導與變革”的觀點言之,我們會找出 查看全文
· 以講故事來激發組織變革
21世紀的成功者是什麼人?有西方學者拍板道:“說評書的!”這當然是經過“本土化”處理過的,但學會講故事無疑是未來人們獲得成功的必備技藝。如果說當今學會開車是擴充人們視野空間的必備技藝,那麼未來學會講故事則是擴充人們思想傳播空間的必備技藝。為此,一直廣受讀者好評的“中外管理增刊”在今年的新冊,其主要內容也恰好是“管理故事”的大集合,輕鬆生動 查看全文
· 一致性與變革管理
有這樣一個小故事,說的是從前有位很喜愛吃糖的男童。但他的父親很窮,沒有能力經常買糖給他吃,而小孩不懂事,經常問父親要糖。父親想盡辦法去制止他,決定請住在他們附近的一位賢人勸他的孩子停止吃糖。父子二人來到賢人面前表明來意,請賢人勸他的兒子不要吃糖。賢人感到很為難,因為他自己亦很喜歡吃糖,他請這位父親一個月後再帶兒子來見他。當父子二人一個月後 查看全文
· 適應知識經濟的企業管理變革
(一)管理面臨的挑戰 1.來自技術的挑戰 技術的迅猛變化,對社會發展產生了巨大影響。技術的重要性使管理面臨一系列新的問題。諸如,(1)在哲學層次,如何真正理解技術?如何從根本上消除人的價值和技術需要之間存在的思想障礙?一種答案是,技術不是對自然的開發,而是把自然和人的精神融合成超越二者的一種新的創造。(2)在技術自身方面,如何預測和把握技 查看全文
· 三星集團:從學步到引領變革
曾幾何時,三星在人們眼裡還只是一個模仿別人製造廉價產品的公司。但是,近幾年來,三星依託發展自我技術和品牌而迅速崛起,一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視製造商之一。現在,三星更是超過西門子成為全球第三大手機製造商,僅次於諾基亞和摩托羅拉。從某種意義上講,三星創造了企業神話,並成為許多企業爭相學習和探秘的對象。但一個企業保持強勢 查看全文
· 讓變革成功的四塊基石
面對公司變革的挑戰,管理團隊的行動常常不夠遠、不夠快、不夠廣,所以不能真正重振公司。相反,他們這種“半拉子治療”只能越治越糟:一輪又一輪的重組、不斷的重新制定戰略、或者解僱員工,但是沒有一項措施足以使公司重新振興起來。能夠“迅速、專註並同時”實施變革的公司才是最有機會為股東創造巨大、持久價值的公司。有70%的變革都慘遭失敗。在越來越多的公 查看全文
· 企業人力資源變革中三大難點
F公司是由D公司職工持股會發起成立的民營公司,D公司是一家具有近50年歷史的國有企業。F公司雖然是新成立的獨立法人民營企業,但實質上卻是一個地道的老國企業,它的管理制度基本沿襲D公司的管理制度,且它的在很多方面都受制於D公司。在用人方面,F公司沒有人事自主權,需要員工時,必須從D公司招聘,還必須經過D公司領導及有關部門的批准才能實現,經常 查看全文
· 企業管理變革新趨向
近期以來,企業管理學界推出一個“後現代管理”的觀點,並將此看作是“企業管理變革的新趨向”。隨着科學發展觀的確立和自主創新、建設創新型國家宏偉目標的提出,給中國企業的現代管理提出了新的重要課題和更高的要求。帶着這些話題,記者採訪了中國人民大學教授、著名管理學家李占祥。中國企業管理正在進入“後現代管理”階段《中國石油企業》:進入21世紀,經濟 查看全文
· 傑克·韋爾奇:變革帶來活力
20年來,儘管許多大公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台,它們的總裁也像走馬燈似的變換着,可是韋爾奇始終領導着通用電氣公司,並創造了收入和收益的一個又一個奇迹。 6月22日-北京,6月24日-上海,美國著名企業家、“最受尊敬的CEO”、GE(通用電氣公司)前董事長兼CEO傑克·韋爾奇先生將來到中國,參加在北京、上海兩地共同舉辦 查看全文
· 管理變革與管理進程
變革是企業持續發展的保障[/i] 哪一個企業不希望興旺發達、事業長久,做一個長壽企業、百年老店呢?據有關資料統計,我國中、小企業的平均壽命只有3.5歲,集團公司的平均壽命7~8歲;世界上,30年前躋身於財富100強的企業今天有三分之一被淘汰出局。 為什麼有的企業能夠長盛不衰,有的企業卻舉步維艱?企業出現問題是必然的,因為,“在當今世界上, 查看全文
· 關於組織變革的認知誤區
我們所處的時代是一個迅速變化的時代,在這樣一個時代中,組織必須迅速不斷地改變自身以適應環境的變化,這種觀點已經成為許多商界人士的共識,組織變革已經成為人們經常談論的話題。然而,變革不是容易的事情,國外的研究表明,組織變革成功的勝算只有三成。而造成這種情況的原因主要是變革方法不對。這也就是說,在今天以3C (客戶、變化和競爭)為特徵的商業環 查看全文
· 拆除變革的四大障礙
變革行動困難重重?員工不肯積極配合變革的新流程?法國 INSEAD管理學院的兩名教授,研究了一百二十五個組織,歸納出四個阻止員工改變的主要障礙。日前他們於「人事管理」(People Manage-ment)雜誌上發表研究結果,指出公司若要激勵員工改變,必須剷除這四大障礙:1.認知障礙。這個障礙阻撓員工看到改變的必要性,要克服障礙,公司必須 查看全文
· 變革之舞
如果把時鐘撥回20世紀60年代,恐怕沒有人會告訴你,一個軟件公司會超過通用汽車的規模,可是這件事情在15年前就已經發生了(1992年微軟的股票總市值超過通用汽車)。aQMIe 在這裡,新舊組織的交替早已開始。在今天的財富榜單上,除了傳統的石油大亨和製造業巨頭之外,IT業新貴們火箭般的竄升速度早已不是什麼新聞。他們所代表的正是最新式的組織模 查看全文
· 變革為什麼會失敗
當今經濟發展的節奏越來越快,企業每時每刻都處於不斷變化的外部環境當中,競爭趨於激烈,消費者趨於理性,政策環境也可能處於變化當中。這些外部環境的發展變化導致企業內部發生相應的變化,可能是人員和團隊的變化,也可能是公司戰略方向的調整、組織結構的適應性調整,甚至是價值觀念的變化等等。這些變化的目的都是為了適應外部環境的變化,跟上外部環境的變化甚 查看全文
· 變革管理要使用的四大工具
變革管理要使用的四大工具:公司教育培訓機構;公司輿論宣傳系統;公司權力機構;負責的顧問組織。 查看全文
· 變革管理要處理好的兩個關係
首先是成果和速度的關係,變革過程必須追求階段變革的效果,效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度,會使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”,會使整個變革失敗。其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標,變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊,必 查看全文
· 變革管理的原則和使用工具
變革管理的原則:管理變革是企業的目標服務,不要陷於為變革而變革的死循環。變革管理要使用四大工具:公司教育培訓機構;公司輿論宣傳系統;公司權力機構;負責的顧問組織。 查看全文
· 變革管理的靈魂——卡莉VS郭士納
惠普併購康柏一周年的今天,美國的《BUSSINESS2.0》雜誌正在網上做一個調查:“卡莉 OR 郭士納——誰是真正的企業領袖?”在媒體和業界人士的眼裡,這兩個傳奇人物都是變革時期所需要的“鐵腕人物”:郭士納在IT業井噴初期接手IBM,柔韌而堅定徹底地發動了一場企業文化變革,使得這家連年虧損的IT業“病獅”重振雄風;而卡莉·菲奧莉娜則在I 查看全文
· 變革管理的定義
企業變革的核心是管理變革,而管理變革的成功來自於變革管理。變革的成功率並不是 100%,甚至更低,常常使人產生一種“變革是死,不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力,技術更新的頻繁和自身成長的需要,“變革可能失敗,但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什麼變革和變革什麼更為重要。變革管理 查看全文
· 變革的最大挑戰:改變行為
所謂領導,歸根究柢就是要改變人們的行為。改變行為有多難?科學研究顯示,平均每十個人中只有一個人能有效改變行為,過去幾十年,儘管醫療科技發展進步顯著,醫學專家表示,導致健康危機的最主要原因卻沒有改變,而且是醫療專家們幾近束手無策的問題,那就是人們的生活型態與習慣難以改變。哈佛大學商學院教授科特(John Kotter)研究許多組織后的心得結 查看全文
· 變革必須把握好時機——專訪IBM公司CEO彭明盛
20世紀90年代初期,郭士納(Lou Gerstner)在接手IBM后不久,曾說過一句名言:“IBM眼下最不需要的就是願景”。的確,當時的“藍色巨人”IBM正經歷公司有史以來最嚴重的挫敗,瀕臨倒閉。在郭士納的領導下,公司扭轉了逆境,從一家大型主機製造商,轉變為同時提供硬件、網絡及軟件整體解決方案的供應商。在郭士納任上,公司幾乎從未就IBM 查看全文
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