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三招做大終端市場

手機:M版  分類:銷售技巧  編輯:小李子

三招做大終端市場 標籤:終端 市場

  我們知道,第三終端客戶具有訂貨量小、訂貨頻率高、退換貨多、資金回收難度大等困難,但是在醫藥商業平均利潤率持續下降的大環境下,開發第三終端做大快配業務成為不少醫藥商業企業的戰略性選擇。

  針對第三終端客戶以小客戶為主的特點,醫藥企業的業務人員尤其要注意在感情上下工夫,再配合上游企業給予的種種優惠措施,應該講還是能有效留住這些客戶的,對企業在當地佔據一個比較穩定的市場份額是有極大幫助的。總的說來,在激烈的市場競爭環境中,醫藥企業要想鞏固或做大第三終端市場,不妨嘗試以下思路。

  營銷人員學業務

  可能會有人問:營銷部門精通業務是理所當然的事,為什麼還要在此處提出?

  其實,以筆者所見,我國大多數醫藥商業企業(尤其是經濟欠發達地區的企業)的業務人員、開票人員都不懂藥品業務,更談不上精通。眾所周知,業務員應該常駐所負責的片區開展工作;開票人員應該熟悉企業銷售的藥品並做好與客戶的電話溝通以實現電話訂單的完成。但是,在不少企業,普遍存在着業務員不下基層,成天待在公司,而具體的客情維護工作卻由物流部門的送貨人員在承擔。時間一常,這些業務員不但喪失了基本的進取心和開拓市場的能力,也會導致終端客戶對企業的忠誠度下降,對企業的企業文化也會產生不好的影響。而另外一種比較嚴重的現象就是不少開票人員(類似電話營銷)不熟悉公司的政策和藥品,在語言、態度上無法讓人產生親切感,也沒有能力完成較高的訂單業務。

  針對上述情況,企業首先應該改進對業務人員的績效考核方式,獎優罰劣,要求業務人員在所負責的片區建立常駐點,公司可以根據績效給予一定的補貼。該點既是公司的辦事處,也可以作為醫藥企業實現二級配送的駁載節點,能有效實現物流服務提升和客情的掌握。對電話開票人員,在上崗之初要進倉庫實習一個月,熟悉藥品;平時要加強對公司新出台的政策的學習;其考核方式中除了要加入訂單量指標,還要有銷售退貨量的指標。

  物流服務要提速

  我們知道,目前國內大多數地區都已有三五家實力相當的醫藥企業壟斷了當地的大部分快配銷售。如果其中一家企業要想在競爭對手中取得最終的勝利,最起碼要做到佔據着其物流網絡覆蓋範圍內的終端客戶採購量的50%-70%。只有達到這樣的滲透率,才能體現出快配銷售的規模優勢、彌補高標準物流服務所必需的高成本、打擊對手的現金流入。

  為此,醫藥企業可以在要求業務員常駐當地片區的同時,實施二級配送計劃。核心思想就是利用業務員建立的辦事處,在當地找一到二輛可以進入城區的1.5噸的廂式貨車,由該廂式貨車負責當地市場客戶的“門到門”配送,業務員隨車拜訪客戶。在各辦事處之間,由企業的物流中心每日發出5噸的廂式大貨車,滿載着幾個片區的擬配送藥品,進行辦事處之間的“點到點”配送。採取這種配送模式,需要注意貨款及單據回收的安全,同時必須堅持貨物在異地辦事處不落地、不過夜的原則,這樣可以不違背GSP管理規定。

  當然,實際效果怎麼樣,還要根據企業在當地市場配套措施,不過目前看來建立二級配送網絡是不少企業做大終端規模的有效思路。

  企業服務應監督

  我國的醫藥企業必須學會這樣一種意識,企業賣給客戶的不光是一種藥品,而是一種服務,一種幫助下遊客戶實現利潤的服務。在這種經營理念下,企業物流部門的送貨上門、代交貨款、返利發放,營銷部門的贈品發放、新葯推廣、優惠政策的落實等等,都是為下游終端客戶提供服務。那麼,企業經營是否成功,很大程度上在於這種服務有沒有全面給予客戶。因此,這需要監督。

  這種服務上的監督,應該形成一種機制,是醫藥企業自上而下需要長期堅持的。蘇北有一家醫藥企業,每個月自副總以下的所有幹部,都有一天時間必須隨着送貨車輛下基層,既是對片區業務員、司機、送貨員起到一種監督作用,也體現了公司對終端客戶的重視,能很好的帶回客戶反映的信息。這種事先不告知隨車線路的體察,其實就是公司高層領導與客戶之間建立的一種信息反饋、服務監督機制,贏得了不少中小客戶的歡迎。

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