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服務能變成產品嗎?

手機:M版  分類:創業學院  編輯:巧距離

服務能變成產品嗎? 標籤:產品策略

  儘管說共性生產和個性需求不存在矛盾,但是過去的完全個性化的服務模式依然是最好的方式,為什麼這麼多不同行業的服務企業都在轉型服務產品化?

  完全個性的解決方案是不是最好?從理論上是沒錯的,但是從實際上這隻能是一個美麗的設想而無法實現。它要求非常清楚自己的需求,而服務企業又一定能做到。這在實際的案例中幾乎不能實現,因為這種方式,客戶無法了解服務企業能提供具體什麼的服務,服務企業也很難完全理解客戶的需求。

  同樣,這種模式對於企業是無限度的成本付出和效率的喪失。一種體現就是在中國,製造業的發展速度遠遠超過服務業,企業的規模也是如此。原因之一就是服務行業的生產過程不可複製,這就無法實現規模生產,很多服務企業都抱怨做服務很累就是這個原因。

  沒有標準的代價就是質量不可控制、價格只能是協商、評估無法確定,在一個最新的統計中,IT服務只有26%的實施項目是完全成功的,大概有46%的項目雖然最終可以完成,但卻存在如超出預算、超過預期時間、比預期的功能減少等這樣那樣的問題。

  如果能用製造業的方式解決服務生產過程,這些問題就迎刃而解。服務產品化實際上是服務生產的模式變革。彼得·德魯克曾經說過:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”服務產品化就是如此。

  在案例上我們選擇了兩個截然不同的企業,一個是IT服務的領導者IBM,跨國公司,新興服務業的代表;另外一個我們選擇了中商國際,一家本土的諮詢公司,傳統服務業。

  儘管兩家公司有諸多的不同,但是在轉型服務產品化的道路上卻有一些相似的方法和經驗,可見,服務產品化不受規模和行業的限制,其中的經驗是可以被借鑒的。

  三個挑戰:轉型服務產品化會遇到哪些挑戰?

  作為一個新興出現的服務模式,IBM也僅僅走過了一年的時間,為了這次轉型,IBM進行了前所未有的大規模調整,同樣在中商國際,在服務產品化道路上也遇到了諸多的困難。

  首先是流程的重新梳理。服務產品化,為了更好地提升服務質量,不斷地優化提升,規範服務產品;同時根據用戶的需要提供個性化、定製化的服務。服務的可重複利用和產品化已成為大勢所趨,讓客戶體驗到不斷提升、不斷改進的卓越服務。

  重複利用就需要“建模”,這是一個困難、痛苦而又漫長的過程,這需要對流程梳理、知識庫的完善以及“服務生產平台”的建立。

  同樣,這是一個必須打破陳規、舊有模式的過程,引進製造業的經驗是IBM的做法,他們希望對服務的生產控制能夠做到像豐田生產汽車一樣。

  人員是最困難的要素。一方面,服務產品化最終要實現的目標是形成標準,提升質量。由於服務業最終必須要以人來完成,這就對人員提出了更高的要求,人員的素質、統一的標準以及更強的執行能力都是必須克服的挑戰。

  最後是文化的變革。長期以來服務和產品的對立,在服務行業中已經形成定式,要做到模式創新、流程創新,最根本的轉變都要來自觀念的轉變。如果不能接受來自產品生產的經驗,服務產品化就不可能實現。顯然這是一個長期的過程,即使是以文化聞名的IBM,最好的預期也是3年才能形成新的文化和價值觀。

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