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如何應對未來十年中國人力資源的挑戰

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小熊

如何應對未來十年中國人力資源的挑戰 標籤:人力資源 挑戰

  在中國這個高速發展的新興市場,人力資源管理者將在未來十年中不可避免的面對很多挑戰。人力資源管理者不僅要應對內部的管理壓力,而且還會直面快速變化和競爭激烈的外部壓力。總體而言,人力資源本身面對的挑戰、對Generation-Y的管理、Talent Management及有效的薪酬福利將是未來的必須關注的主要話題。

  人力資源本身的挑戰

  現在更多的企業將人力資源作為企業的業務和戰略夥伴,但是事實情況如何呢?來自麥肯錫的調查報告顯示,在過去的十年裡,人力資源在管理者心目中離業務和戰略夥伴越來越遠。他們更多的被看成是個行政部門。這可能是基於以下幾個原因造成的:

  由於現在大部分的人力資源管理者還是從原行政部門轉型而來,所以在人力資源管理模型和業務知識方面確有缺失。而且在大部分企業的管理模式下,人力資源管理者更多的是在處理行政方面的事務,以應對每天的突發事件。

  作為業務和戰略夥伴,人力資源管理者必須深諳企業的業務和戰略,這樣才能和管理者有共同的語言,能夠設計符合企業需求的方案。但這往往是現在大部分人力資源管理者所忽略的。必須認清的是,不管是業務夥伴,還是戰略夥伴,人力資源管理始終是a part of business。

  對於大中型企業來講,將處理行政事務和戰略管理的人力資源管理分開,可能是個比較好的趨勢。這樣處理行政事務的管理者能夠更多的關注於企業內部服務質量的提高,有助於Employee Engagement的提升;關注於戰略管理的人員能夠脫身於繁瑣的行政事務,更好的關注於戰略開發和管理。並且這種模式有助於企業推行Shared Service Center或相對的Centralization.

  Generation-Y的管理

  基於DPI的調研結果,在未來十年中由於Baby-Boomer這一代將大量的離開管理崗位。對於人力資源管理者而言,對於如何管理Generation-Y將變得極具挑戰性。

  Generation-Y是隨着中國經濟蓬勃發展而成長起來的新一代,他們的特質是極具個人主義和需要組織及個人認同。在現有的人力資源管理方式下,對這一代的管理將變得十分的困難。他們渴望工作上有更多的靈活性,不想被固有的模式所束縛;同時而且希望工作環境中可以被賦予更多的個人色彩,厭煩標準化和單一化。在工作認同上,他們更希望被人們了解和認可,希望成為相對的中心人物,對於exposure有極高的訴求。這也直接導致他們對公司和工作的忠誠度和認同度。

  所以,針對這些顯而易見的特質,對於人力資源管理者,應該在工作的靈活度、員工認可模型上多加研究。可以允許他們在工作環境中有更多的 individualize,在recognition program中針對他們的特質,不僅僅在financial award上多加涉及,更多的應該強化上級管理人員對他們在日常工作中的認可。

  人才管理(Talent Management)

  這對企業及人力資源管理者來說應該是個永恆的話題——人才是企業賴以發展和生存的基石。在中國這個高速發展的新興市場,人才相對來說將變的更為稀缺。基於調研報告所述,現在人才平均在崗的時間縮短為22個月,換言之員工對於企業的忠誠度在下降。而且經理級別和高級經理級別每年的流失率平均各為23%左右。面對如此嚴酷的現狀,要求我們人力資源管理者需要切實有效的運用一切可行的管理模型和人才留用方式。

  人力資源管理者應將企業自身的人才庫基於中國市場來統合考量,不應只拘泥於本地市場。應基於不同的人才和需求,在合適的市場上建立有效的人力資源管道。同時,加大Employee Branding管理的力度也是一個有效的吸引人才的策略。

  不可否認,在中國這個市場上薪資對於員工的吸引力始終是第一位的。但是在吸引到人才之後,對於他們的管理和留用將變得十分重要。工作管理和職業生涯管理將是兩個主要的方面。工作管理,除了基本的業務指導和衡量外,人力資源管理者更多需要關注人才和其上級管理者的磨合度,因為與上司的磨合度出現問題是現在人員流失的主要原因。職業生涯管理,不僅僅是給人才一個清晰的Career Path,更多是要統籌衡量人才的potential, position readness 和position fit上。這樣即使人才不能縱向發展,也能在橫向找到合適自己的位置,從而起到了保留人才的目的。

  薪酬福利管理

  薪酬福利在現在的人力資源模塊中似乎顯得沒有其他模塊來的重要,但是它是所有模塊的“潤滑劑”。很難想象,在沒有有競爭力的薪資福利模塊下,人力資源的其他模塊能夠有效的發揮它們各自的作用。但是基於以上幾個方面,薪酬福利在未來十年中應扮演什麼角色呢?

  基於市場調研,建立有效的富有競爭力的薪酬體系。在這種模式下,人力資源管理者不應僅面對企業內部的公平性(通常是相對的),更應面對外部的因素。應該加強與市場部門和外部顧問公司的聯合,全方面的了解行業競爭對手的情況,以不斷調整企業在行業中的薪酬策略。當然,這些都基於企業本身有較好的Job Grading和Pay Structure。

  作為Talent Management的有效支持,Benefits Program總是在保留人才中發揮有效的作用。在企業設計自身的Benefit Program時,應考量不同人才(Worker/Blue Collar, Professional, Management, Mid-Management及Executive)的需求。目前為止,financial benefits還是一個相當有效的手段。但是對於Housing, Savings, Stock Plan的設計應更貼切公司本身的特質,切忌照搬Market Best Practice。

  綜上所述,在未來的十年中,人力資源管理者將會面對錯綜複雜的內外部挑戰和自身管理的提升。更需要人力資源管理者有更多的靈活性和專業性來加強管理,以便能夠真正成為企業的業務和戰略夥伴。

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