首頁 > 創業學院 > 全球化領導力的挑戰

全球化領導力的挑戰

手機:M版  分類:創業學院  編輯:曉艷

全球化領導力的挑戰 標籤:領導力 挑戰 全球化

  今年8月,TCL集團的上年度財務報告出爐,儘管凈利潤僅有4000萬元,但這對剛剛被評為“年度最差老闆”的李東生及其團隊來說,是一種鼓舞。李東生終於可以對外界說,最艱難的時期已經熬了過來。李東生的國際化之路可以說走得異常辛苦。然而不可否認的是,他是中國較早一批開始有國際化眼光的商人,他也是中國最早一批敢於大手筆併購國外企業的企業家。2002年,李東生併購了德國施耐德電器,這讓TCL成為了德國第一家中國製造商。2004年、2005年兩年,李東生相繼併購了阿爾卡特全球手機部門和法國湯姆遜公司的彩電業務。正是這兩個業務讓TCL在之後的兩年百病纏身,眾多問題交替出現。

  李東生選擇了國際併購,期望能通過借力打力的方式俘獲歐洲彩電市場。而最終,在今年年初TCL宣布全面停止歐洲業務的舉措證明,這條路出了錯。

  李東生無疑是一位成功的本土企業家,但在走向國際化的過程中,李東生卻沒有根據環境的變化及時改變自己的領導方式。

  CEO新的必修課

  什麼是全球化的企業家?這是個有趣的話題。全球化的企業家並不僅僅是擁有全球化的生意結構,重點在於,他們能夠更多地與跨國企業建立關係,能夠指揮跨國部門,能夠理解跨國文化,能夠了解跨國的市場。而要達到這些能力標準並不能一蹴而就。顯然當TCL頻繁展開跨國收購的時候,這些能力標準對於TCL還是一個挑戰。

  全球化的領導能力在今天已經成為公司發展的必需。在人力資源諮詢管理公司DDI的調查中,10年前,企業主管成功的主要標誌是運營能力強,銷售業績突出。而現在管人成為了CEO們的主要任務,CEO開始需要面試、與下屬溝通,在多種文化背景下引領大家向一個目標前進。“全球化的領導能力成為了新的領導力關鍵因素。”DDI中國區總經理劉偉師認為。

  領導力的全球化對於中國企業還是一個新名詞。然而這卻是全球領導力發展的新指標。越來越多的企業組織開始扁平化,層級結構消失,分支地點的數量大幅增加,作為CEO不可能在每個市場分身出現,而如何能夠調動全球資源推進戰略的執行,同時能夠清晰而明確地了解每個當地市場的需求和特徵,成為了CEO的必要功課。

  本地化還是從零開始?

  高層團隊之間的矛盾可能是TCL內部危機的主要原因。在併購業務期間,數位元老級的人物悄然離開TCL。李東生曾經的四大金剛,負責手機的萬明堅、負責電工的溫尚霖、負責電腦業務的楊偉強、負責彩電銷售業務的趙忠堯都在最近兩年離開了TCL。今年7月底,TCL集團負責海外市場的元老級主管易春雨的離職更是多少說明整個併購業務帶來的內部巨大震蕩。

  團隊在國際化以後,開始內部裂變,主要的原因還是因為環境發生了變化。

  “所有的領導力元素都是圍繞環境而設定的,當你併購時,你需要文化塑造和整合的能力,當你興建工廠的時候,你需要強有力的執行能力……所有的領導力元素都應該隨着環境而變化。”劉偉師說,“高級團隊的形成就是這些品質因素的集合。所以對的團隊就能夠運轉快速順利,而錯的團隊則可能帶來不停的衝突。領導者應該找到自己的互補元素。

  在TCL內部,面對環境的變化,李東生的選擇並非是重新整合高層團隊,吸引更適合元素進入高層團隊,而是選擇了從零開始培養大批全球化領導人才。

  2006年的時候,李東生空降了數十人的管理隊伍到歐洲市場。這些年輕的經理們開始學習在咖啡館里坐一個下午,被強制要求在超市裡購物,就像一個當地人一樣在法國生活。當時李東生認為,每天在高級酒店和飛機場之間穿梭的經理們並不能真正清晰地明白當地市場的特點和需求,因此要求這些年輕的經理迅速熟悉當地市場、融入當地生活之中。然而最終,這個方式並沒有能夠迅速挽救歐洲業務的虧損勢頭。

  相較而言,印度企業TaTa的做法更為省事。 TaTa旗下的彩電公司也在2005年收購了湯姆遜公司的彩電業務,不過側重點在生產流水線上。他們在法國購買了生產流水線,然後雇傭當地人進行生產。一開始他們僅派出了兩名管理者到歐洲監管生產,在2006年,TaTa旗下的彩電公司已經在歐洲獲得了收支打平的成績。“我們的做法更多的是一種試探,一開始我們在當地派一個駐紮代表,熟悉當地情況后,再開始尋找合作方,如果合作規模擴大,我們就開始考慮收購當地企業或者資源。這是一個逐步遞進的過程。”印度TaTa企業的負責人說。李東生的選擇也並非一蹴而就,只是中國的管理者在面臨全球化的挑戰時,還是經驗不足,不夠從容。

  中國海洋石油總公司(以下簡稱中海油)是另一個成功案例。中海油夾在中石化和中石油之間生存艱難。傅成玉選擇了做瀝青和燃料油。這是個另外兩家不做的細分市場。而它在中國市場上擁有着巨大的銷量空間。因為選准了機會,因而獲得了成功,從而開始了全球大規模的併購擴張道路。但傅成玉的方式與李東生不同。

  中海油曾經花費了近6億美元收購印尼的一個公司。當時這個公司有1000多名員工、800多名臨時工。“如果我們按照西方公司的做法,收購完就把人都趕走,派中國人去,全部換成中國系統,我們只有失敗的機會,沒有成功的機會。”傅成玉曾經說。他的方式就是併購以後馬上本地化。他只派了兩個人去當地,不是去監督管理,而是去學習。傅成玉認為,要懂得如何利用和使用外部的智力資源,只有懂得利用外國的智慧和資源才能真正實現中國企業的全球化。最終這個印尼企業運營得很好,整個企業有3000人,而中國人只有 20人。

您正在瀏覽: 全球化領導力的挑戰
網友評論
全球化領導力的挑戰 暫無評論