首頁 > 創業學院 > “華盛頓合作規律”與團隊管理

“華盛頓合作規律”與團隊管理

手機:M版  分類:創業學院  編輯:格子衫

“華盛頓合作規律”與團隊管理 標籤:團隊管理 華盛頓

  “華盛頓合作規律”說的是:一個人敷衍了事,兩個人相互推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似我們的“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加,而是要複雜和微妙的多,要讓它產生聚變,這也是人力資源管理的原則之一。在人與人的合作中,假定每個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果有時比10大的多,有時甚至比1小。因為人不是靜止的動物,而更像方向各異的能量,向推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。

  這個定律告訴我們團隊合作的重要性。團隊是指在同一間屋裡面工作,或在同一個項目共事的一群人。其特色在於將有才能的人聚集起來,並對一些可能不常見的問題提出創新的解決方法。對於沒有解決的問題,團隊內廣泛的技能和廣闊的知識面與個人的才能和知識面相比,更加具有絕對的優勢。

  在企業中,雖然每個人都在單獨的工作,但是他們中的大多數人往往隸屬於某一個常規的小組,來共同完成某項任務。在這個常規小組中,他們的努力必須彼此協調一致,就像拼圖遊戲中的每個組成模塊一樣。當員工之間的工作相互依賴時,他們作為任務團隊一起工作,並試圖營造合作的氣氛,這種表現就是團隊合作。

  一個新團隊的發展歷程大多經歷一系列發展階段,通常可分為四個階段:組成階段、磨合階段、規範階段和履行職責階段。

  組成階段是指團隊初創階段,這時每個成員都顯得很有禮貌,也顯得很遲鈍。有衝突不直接說出來,以個人為中心,這其實對團隊有破壞性。由於團隊是新建的,每個成員都以自己的觀點為準則,大都很保守固執。確切的說是非常緊張,有的成員可能無法正常工作,整個團隊有順從於團隊領導強權的傾向。

  第二階段是磨合階段,所有的不良情況都會暴露出來,領導開始濫用職權,團隊內拉幫結派,對他人進行誹謗,不經過一番鬥爭,是沒有人肯退半步的。最嚴重的是,成員之間很少相互交流和溝通,沒有人願意聆聽他人的意見,有的人甚至不願在公開場合交談。對於團隊來說,這樣的狀況似乎有點過分。但如果你揭開禮貌的面紗,看到那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的譏諷,可能這些畫面會更生動、更離譜。

  第三階段是規範階段,團隊成員逐漸習慣在一起工作,內耗逐漸減少,新的合作精神出現,每個成員在表達自己的觀點時有了安全感,而這些觀點亦在團隊內公開討論。最明顯的進步是成員之間開始互相聽取別人的意見,全隊的工作方法國定下來並得到認可。

  第四階段是履行只能階段,這是團隊建設的高峰,團隊中已經形成了一種制度,容許人們自由和坦誠交換意見,團隊最大限度的支持每個成員和團隊的決策。對於出現的問題齊心協力的共同解決,將個人能力融入團隊建設中,全面體現了團隊的精神實質,工作效率也大大提高。

  就履行職責而言,開始時團隊水平會比個人總水平要低一些,接着會突然跌入谷底,再從規範階段攀爬到一個新的履行階段的水平,此時的水平應比開始高。這一履行水平提高的主要原因是我們採用了團隊合作精神不不是簡單的人員組合。

  團隊合作聽起來像是老生常談,但是是否落實推行,卻可能影響着企業的生死存亡。

  案例回放:

  美國的大陸航空公司曾經瀕臨破產,還被顧客評為服務最差的大陸航空,在一九九四年的時候,經由新上任的CEO貝森大刀闊斧的改革,績效大幅改進,之後曾三次被評為“最佳顧客服務”。

  貝森一上任,檢討組織內的問題,就發現問題的癥結之一就是,員工非常不快樂,沒有向心力,缺乏團隊合作精神。他的切入點就是改變工作方式,在公司內部大力推行團隊合作,以改變工作氣氛和員工的合作方式。

  果證明,大陸航空公司的團隊合作,不但改變了員工的態度,也成功的改寫了大陸航空的歷史。

您正在瀏覽: “華盛頓合作規律”與團隊管理
網友評論
“華盛頓合作規律”與團隊管理 暫無評論