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納愛斯的變陣

手機:M版  分類:創業學院  編輯:蓉兒

納愛斯的變陣 標籤:納愛斯

  2005年是納愛斯關鍵的一年,是納愛斯完成第二次創業第二周期各項指標的決戰年,面對華南這塊誘人的市場,納愛斯當然不會無所作為,大雕短暫的盤飛是在瞄準方向、等待出手的時機。

  去年7月,納愛斯總裁庄啟傳曾在廣東省代理商會議上預言:廣東市場想不發展都難,並強調價格的標準線是企業的生命線,也是代理(分銷)商的生命線,各駐外機構務必恪守此生命線。

  為了順利進軍華南市場,納愛斯首先要做的就是營銷通路和市場終端工作。

  1.雕牌是在短期內發展起來的,

  其渠道也是以“閃電”的方式建起來的,雖然在規模上不會比其它同類企業差,但網絡反應速度較慢。為此,庄啟傳先生在2001年就開始着手改變營銷體系,從完全依靠經銷商轉為在全國實行分公司建制,直接操作超市、商場,力圖實現渠道扁平化,以增強市場反應能力和減少中間成本。

  2.此前,納愛斯與經銷商的關係屬於短期關係,這相對於立白的“網絡一家親”的同盟關係來說相去甚遠。廣州分公司為了理順代理商之間的關係,曾一口氣砍掉6個代理商。此外,納愛斯還積極推行經銷商保證金制度,並在全國經銷商年會上反覆強調雙方的共同利益及長遠利益,承諾給經銷商們的利益兌現。

  3.納愛斯的銷售人員很少,一個人管幾個地區,三級以下的市場都由經銷商自己操作。因此,納愛斯要求所有的經銷商全力維護價格體系,6個分公司(辦事處)緊密聯合,整頓市場,針對廣東市場的銷售習慣,因地制宜,推出“一口價”,徹底封殺低價空間。繼續推行“點對點、門對門”的送貨服務,實行“批量作價” 等靈活措施。

  4.由於納愛斯的產品市價已接近底線,無法迎合連鎖超市 “更低價格,更多銷量”的經營思想,因而在進駐超市時曾經遭遇退櫃的尷尬事件。為了改善此種關係,密切終端,強化終端,打造納愛斯自己的終端核心競爭能力,納愛斯從2004年年初就開始積極與各大零售巨頭洽談合作事宜,這其中包括聯華超市、沃爾瑪、好又多、華聯集團、家樂福、北京華聯、大潤發等零售企業。

  最近,納愛斯集團在廣州成立“廣州工作站”,目的是收集市場信息、把握市場最新發展動態,承擔市場調研、包裝設計、廣告創意等方面的前緣性工作。

  在華南,尤其是在相對富裕的廣東地區,像洗衣粉這種日用品的價格因素在消費者的購買決策中並不起關鍵作用,消費者購買時更為看重的是品牌與質量。華南又是立白公司的老革命根據地,約佔華南70%的市場份額,無論是城市,還是農村,在華南到處都有立白的身影。這是納愛斯進佔華南市場之前必須面對的問題。

  從納愛斯集團的最高指令和05年的營銷計劃可知,如果納愛斯要進佔華南市場,那麼引爆華南市場的拳頭產品肯定不會是雕牌洗衣粉或洗潔精,很大的可能就是利用納愛斯牙膏和天然皂粉等優勢產品打頭陣。因為這些產品既有產品質量又有價格空間優勢,更重要的是可以避開立白的正面狙擊。這是納愛斯集團走的一步奇招:納愛斯集團先用差異性產品撕開華南市場的口子,然後再全面引入其它產品。待積蓄了近距離對弈的資本后,再發動其貫有的“掃蕩”營銷,直到這時,華南市場上的兩虎或三虎相爭的市場格局才會真正地形成。

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