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中式快餐怎麼和麥當勞、肯德基競爭

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 58創業計謀網導讀:在中國,現在提起快餐,眾人言必稱麥當勞、肯德基,中式快餐完全不用緊張和生氣,可以這樣看,麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州某中式快餐企業為例展開分析,為方便討論,我們且將此企業稱為D快餐或D企業

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  在中國,現在提起快餐,眾人言必稱麥當勞肯德基,中式快餐完全不用緊張和生氣,可以這樣看,麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州某中式快餐企業為例展開分析,為方便討論,我們且將此企業稱為D快餐或D企業。本文也僅為經營討論,並非對相關企業優劣之評判,請勿對號入座。 

  背景:D快餐前身為一家麵包店,90年代初開始做中式快餐,模仿麥當勞形式裝修,設計店堂,服務也仿效麥當勞,方方面面學習麥當勞,並且善待員工,因此開始快速發展,並逐步引進麥當勞人員進行管理,分佈於高、中、基各階層,大大提高了整體的管理水平,到2001年發展到24家分店,全部分佈在廣州,2002年初一次增開6家分店,關閉1間(非經營原因),10來年發展了29間店,這些店基本上都賺錢,而另外一家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間,其中一間為利潤更高的海鮮酒家,全部直營,家家有利潤,並且布點極富心思,因此,引發了我如何正確地學麥肯的思考,也藉此一角向D快餐進言: 

  1、 錄用制度。麥肯錄用管理基層會經過這麼幾個階段。 

  ·簡歷篩選。 

  ·面試。 

  ·安排OJE實習。 

  ·營運經理面試。 

  ·通知上班。 

  第一步到第二步時間是一個星期,簡歷篩選----面試。 

  第二步到第三步是一個星期,面試-----安排OJE實習。 

  第三步到第四步又要一個星期,安排OJE實習------營運經理面試。 

  第四步到第五步還要再等一個星期,營運經理面試------通知上班。 

  要想最終到麥肯上班要經過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做肯定是有一定的道理的。但我們要仔細地分析,他們這樣做是為什麼?而不能簡單地照搬招抄,事實上,這種考驗應徵者的方法是否適應E時代,他們肯定也在思考,因為筆者就參加過肯德基的面試,他們現在已經不用這麼長的時間了,而採用更加靈活的方法。而D企業的錄用過程還是原地踏步,還是要一個半月甚至兩個多月的時間,這中間不作任何的聯絡,任何企業都是人才的競爭,這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人,這種方法是否是一個正在發展中的小企業的最佳做法?看一個企業是否有發展,就看它的人力資源部強不強。正如經營之神王永慶所說,管理首重人事管理。

  2、 營運心態。 

  虛心使人進步。D企業的發展有目共睹,也的確在一定的顧客群體中獲得了讚譽,本人也認為D的很多做法是可取的,但是D企業中有一部分人開始以“一家大公司”自居,喜歡擺架子,口氣也粗了起來,實在讓人發笑,D在廣州發展根基尚不牢固,更不說在全國或者全球競爭,應有的心態,是謙虛謹慎,苦練內功,廣納賢才的形象才對,不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了,同是中式快餐,比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂,D企業的管理、發展、規模等就顯得很可笑了,還是“深挖溝、廣積糧、緩稱霸”的比較好。

  3、以人為本。 

  以人為本是現在企業界的流行語,不過有的是當方法用,有的是當裝潢用。在麥當勞,你可以干幾個小時便得以休息片刻,餐廳經理和員工關係也較融洽,鼓勵的較多,大家都是零時工,計時管理,普通員工每小時三塊五,大家做得很開心,D快餐每小時的工資是四塊,但是很多人還是覺得不夠好,以為自己就是四塊錢。當然,這裡面的因素有很多,讓員工感覺得到的就是錢,那麼員工流動率當然要上升了,如果是得到錢以外的東西,那當然人人樂在其中了。尊重員工,關心員工,根據員工的各種心態,調整自己的管理方法,真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值,願意多做一點,做更好一點,那麼我們的企業不興旺也難了。企業對員工不好,可是員工對顧客的服務卻很好,這種邏輯一定有問題。

  好的員工留不住,企業沒有吸引力,員工的樂趣和希望在別處,我們還怎麼和麥當勞肯德基競爭呢?D企業某領導的一句“追求股東利益最大化”傷了員工的心。

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