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創建支持戰略變革的企業文化

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創建支持戰略變革的企業文化 標籤:企業文化 戰略

  創建支持戰略變革的企業文化——從台灣宏基的企業再造看戰略變革與企業文化

  中國加入世貿組織之後,企業面臨著國際市場競爭,戰略都存在變革問題,而戰略變革首先涉及到的是組織中的人和文化,它主要是組織的非正式制度在發揮作用,戰略變革會影響到組織中某些群體的利益,如果對他們而言是有利的,這種組織文化便會支持戰略變革,但一旦這些群體不喜歡戰略變革所帶來的結果,組織文化便會成為問題之源。對於大部分中國企業而言,如何變革既有戰略以適應國際市場競爭,是未來幾年或者是相當長時期內都要認真思考的問題,因此如何創建適合戰略變革的企業文化也就成為必選之題了。

  台灣宏基集團於1976年成立,主要從事計算機硬件產品的製造與營銷,發展至今,已成長為國際化的高科技企業集團,是台灣最大的自創品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。回顧宏基集團國際化的歷程,可以發現“企業再造”對其所取得的巨大成就功不可沒。《世界經理人文摘》稱宏基集團在國際化進程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學也將宏基列入“企業國際化的傑出個案”。宏基認為,企業再造是一個永無止境的過程。他們的經驗是:首先,企業在進行再造過程中,運用反向思考有助於突破瓶頸。其次,新的經營模式必須通過溝通來形成共識。再次,要有貫徹執行的信念,並適時宣傳戰果。最後,在企業再造過程中,領導人的任務是提出創新思考,並將原本概念模糊的新策略具體化,通過積極溝通,形成共識,然後明確宣示行動。其他同仁則扮演將策略傳承、執行與放大的角色。

  從宏基的企業再造過程,我們可以看到企業文化在戰略變革中的作用,“反向思考”“溝通”“信念”“共識”等字都表明了文化在變革中的地位,可以說,宏基的變革就是戰略與文化如何協同的問題,和宏基一樣想國際化的中國企業,如聯想、海爾、海信、科龍、美的等,在面對國際市場競爭時都難免要調整企業戰略,宏基的經驗可以起到借鑒作用。正如施振榮所說,“無形資源勝於有形資源,企業文化就是企業最寶貴的無形資源之一。企業文化不單能凝聚公司內的員工,更能助企業有彈性地面對不斷變化的市場。”

  一.戰略變革的壓力

  組織戰略的變革會帶來不確定性和風險,儘管戰略變革前組織必需做好各種資源的評估,但由於組織文化的存在,不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同,對戰略變革的態度就自然不同,甚至戰略變革會激起反抗,從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來源於幾個方面:股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行,這些都可能是組織的既得利益者,他們抵制變革的原因很多,主要原因是心態的焦慮,例如擔心變革后地位或權力的喪失;悲觀主義,認為變革的結果不可能會容易就達成目標;憤怒,因為變革意味着原有規則的缺陷;不同的個人野心,希望變革失敗從而可以獲取既得利益。在戰略變革不可避免時,及時創建一種支持戰略變革的組織文化,是變革能否最終獲勝的根本因素。

  宏基的變革不僅僅是面臨來自股東等利益相關者的利益,而是關係到企業的生存問題。1991年,宏基在美國與歐洲的公司同時出現大量虧損,使原本已有組織膨脹問題的台灣總部,更加重了經營的困難,背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻的局面迫使宏基進行戰略變革。此時,來自各方的議論紛紛,人們都認為宏基難過此關,而一向樂觀前進的施振榮,曾經也對如銅牆鐵壁的美國市場失望氣餒,但最後還是決定堅守下去。一面將市場最新信息反映回去,一面顯示長期作戰、生根美國的決心。美國聖荷西將與台北同為宏基的總部。“宏基將成為雙國籍,既是台灣公司,也是美國公司”,施振榮宣布。他認為,失敗是常態,也是一種心態。既然失敗是我們生存的基本狀態,我們還有什麼理由因為現在自己所處困境而怨天尤人、自暴自棄;既然生存的意義就是挑戰失敗,那麼,我們還有什麼理由不去為著更大目標去克服更大、更多的失敗?儘管失敗和挫折讓每個人一樣地痛苦不堪。

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