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蘇泊爾創始人的創業故事

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  72歲展望下一個資產百億的公司

  採訪約在9點,平時這時候蘇增福早已起床,已簡單地吃過早飯,翻着報紙,等着司機。有時,他也乾脆自己開車,去工廠,去每個車間轉一圈,有的生產基地大,得花兩個小時。幾十年來,每天如此。他說,他習慣了一輩子在工廠,當工人,這就是他最喜歡做的事情。

  蘇增福給人的第一印象就是典型的第一代企業家,面容和雙手都寫着曾經吃過的苦,沒有凌厲的氣場,但話不多,很少笑,透着正派的嚴肅和倔強。他是土生土長的浙江人,卻有一副南方少見的魁梧身材,或許因為當過8年兵,至今還算挺拔。今年,蘇增福72歲了。之所以重新走入媒體的視野,因為他正進行着人生中第二次創業,放下做了二十多年的壓力鍋,從零開始做水龍頭,且已默默地做了4年。為什麼還要創業?對於蘇增福而言,這似乎不是一個問題,而是一個結果——在一連串決策之後,自然地走向了這個結果。

  2007年開始,他陸續向全球最大的炊具和小家電製造商——法國SEB公司轉讓蘇泊爾炊具71%的股份,從而使蘇泊爾集團失去對蘇泊爾炊具的控股權,至今外界非常不解。有那麼一秒鐘——只有一秒鐘,蘇增福的臉上劃過一絲得意的笑,他說:“我很會算的。”於是,立刻算了一筆賬:2000年,蘇泊爾集團投資6000萬元,成立炊具公司,而後單獨上市;兩次賣掉股份之後,集團所剩下的股份市值還有近20億元,但套利了近70億元。

  成立炊具公司時,蘇增福將集團的這一主營業務交給了兒子,跟他一起打江山的一批副總們從此退回了集團。那段時間,集團也嘗試過多種投資業務,但他始終認為,集團必須以實業為主業,原因很樸素,“如果做投資,肯定不能讓做鍋的人去做,得找專業的人,做鍋的人還是沒事可做;只有做實業”。

蘇增福首先就不允許自己沒事可做。“閑着不就是在等死嗎?”他說,“人們都說,自強不息,自強就是要為社會創造些價值,息字的結構就是自己的心停止跳動了,就息了,所以,要自強到自己的心停止跳動為止。”四五十歲時,他經常去大連出差,認識了一個水產公司的老頭兒,他問人家:“為什麼退休了還來上班,不待在家享福呢?”那老頭說,“如果待在家裡,整天得看老伴的臉色,被老伴指揮做這做那,得拎着籃子去買菜,給孫子當服務員,太煩了。”那時候他就想,有道理。

  兩年前,蘇增福在瀋陽大手筆地投資4億元做基建,建成25萬平方米的廠房,引進54條120米長的生產線和200台拋光機器人,年產量可達4000多萬個不鏽鋼水龍頭。其實,把炊具公司剝離之後,蘇泊爾集團的資產只有5億元,要再做實業,並不寬裕,直到賣了股份,才有了豐厚的家底。浙商的精明像一種基因,沒寫在蘇增福的臉上,卻刻在骨子裡,而他清楚地知道自己的這種能力。“我知道,這次創業一定會成功,所以,一開始就做了長遠的規劃。‘蘇泊爾’已是一個知名品牌,水龍頭可沿用其影響力。”更重要的是如今的蘇增福懂得如何把企業從零做到一,再做到強大。

  相較於從一到二,從零到一往往更難。上世紀80年代,蘇增福以給“雙喜”壓力鍋做配件起家,幾年後,他不甘心,想做整鍋,遭到身邊所有人的強烈反對。他依舊堅持,但需要解決資金的問題——引入一條生產整鍋的生產線需要300萬元。今天他仍清晰地記得,“我找縣財政局借5萬塊,人家都不借,還問我‘你一個農民,借錢幹什麼?’”最後,他只好去上海找銀行借了200萬元,又挨家挨戶找村民,一點一點地湊。可當整鍋生產出來時,也不怎麼掙錢。因為計劃經濟下,國營企業和民營企業買生產資料的價格不一樣,成本不一樣。“直到1992年,民營企業有了和國營企業同等待遇,成本一致了,我們的效率直接轉化成效益,才開始賺大錢。”蘇增福首次承認,他是后怕的。“風險太大。如果1992年不來呢?如果再晚幾年來呢?”

  第一次創業,並不知道企業下一步怎麼走,每走一步都戰戰兢兢,每天都是在解決各種問題,一個坎一個坎地走過來。可這次,他相信,不會存在任何坎,集團發展到這個階段,要錢有錢,要人有人,要資源可以整合各種資源,社會環境也不一樣了。

  正如為什麼要做不鏽鋼水龍頭,就因為蘇增福偶爾了解到現在通用的銅質水龍頭含鉛,鉛溶於水,兒童如果攝入過量的鉛將有患多動症或者痴呆症的危險。作為銅質水龍頭的替代品,不鏽鋼水龍頭的售價在幾千至上萬元,市場佔有率只有3%左右。這是一個大好的市場。在今天的環境下,只要人們意識到這點,一定就有機會,就像當人們知道國產牛奶中含三聚氰胺,就肯定不會再喝了。

  投身水龍頭產業后,蘇增福花了4年,解決了兩個問題:一是把品質做上去,一是把成本降下來,“我本來是做鍋的,如果一開始做水龍頭就做成功了,就做到國內一流水平,我就是神仙了”。 當談到技術時,他的腦子就像立刻換了一個頻道,從商人切換到工程師,興奮而執着,甚至情不自禁地大笑。他說:“不能引入一條生產線之後就開動生產,就不管了,得把每一個工藝都弄清楚,光技術人員懂是不行的,有時候,即便他們發現了問題也不敢提,因為要改進就要換工藝、換設備,以至換生產線,這意味着此前的投入都要作廢,不是老闆誰敢擔這個責任,誰敢拍板?只有我自己弄懂,自己來判斷。”

  不久前,他去瀋陽巡視水龍頭生產基地,當地的廚師給他做“水飯”,他覺得很不好吃,於是,就把整個廚房的工作人員都叫過來,親自講解“好米飯是如何做成的”:一粒米在蒸煮的過程中,從多少溫度開始吸水;從什麼部位開始吸水;多少溫度會“開花”……這是做鍋的時候,他的研究成果。

  這次,為了研究不鏽鋼水龍頭,他4年中換了3套流水線,生產了100萬個水龍頭,都不滿意,就一個都沒賣,幾個億打了水漂。一度身邊的人都認為,“董事長不是在生產水龍頭,是在生產流水線”。

  蘇增福堅持要一條產品完美且自動化的流水線。他稱,賣掉炊具公司,並不是為了套利而套利,而是看到了做鍋的“天花板”。1998年,他去韓國考察,就發現韓國炊具行業已經在走下坡路。之前的韓國同行也是做外銷,但當中國企業冒出來后,由於人力成本低,韓國鍋一下子就沒有了競爭優勢,加之韓國國內市場小,企業很快就不行了。

  10年後,中國的人力成本也翻了幾番,外貿訂單也開始向東南亞轉移,蘇泊爾炊具的產值已達100億元,佔全行業的80%。“如果做企業做到企業倒掉的那一天才關門,那是不合算的。我得在企業走向上升期,走到80%的時候賣掉,然後再馬上投入下一個企業。”蘇增福說,這次他必須把勞動密集型企業變為科技密集型和資金密集型。

  如今,他經常不動聲色地陳述:他的一條生產線,一年生產75萬個不鏽鋼水龍頭,只需要42個工人;同行一年生產19萬個,需要360個工人。 “產品質量更是不好比的,我們投入的資金也不是一個規模。”這話之中,能夠聽出他的驕傲,但也僅此而已。他從不曾有過特別興奮的時刻,過去因為每一步都走得艱難,成功的一刻更多的是感慨;而現在每一步都是計劃之中的。

  今年,蘇增福72歲了。他的目標是幫助蘇泊爾集團再創造一個百億級的上市公司。他說,如果年輕10歲,就有100%的信心做到,“人的生命不是自己控制的,但企業的生命可以由做企業的人控制”,這個目標一定會實現,但也許不是由他來實現了。

人生交匯點

創業前

  35歲,蘇增福在浙江台州玉環縣一個農機廠當業務員,45歲的蘇增福當上了這家年產值20萬-30萬元的農機廠廠長。

27歲的褚時健擔任玉溪地區行署人事科長, 32歲擔任嘎灑糖廠廠長,上任數年後該廠年盈利30多萬元。

  17歲,蔡先培是首都鋼鐵廠的一名普通員工。

  創業

  55歲,蘇增福成立了自己的公司“蘇泊爾”。

  51歲,褚時健開始建立一個紅塔山煙草帝國。

  50歲,蔡先培從首都鋼鐵廠辭職下海經商。56歲成立科寶公司,建立品牌科寶博洛尼。

  第二次創業

  70歲,蘇增福在瀋陽開始第二次創業,做水龍頭。

  74歲,褚時健和老伴在雲南開始第二次創業,種橙。

  73歲,蔡先培開始做科寶櫥櫃。

  未來

  蘇增福的目標是幫助蘇泊爾集團再創造一個百億級的上市公司。

  褚時健的目標是未來兩年果園能年產橙子2萬噸,滿足市場需求。

  蔡先培的目標是未來二十年,做兩個上市公司,建兩個工業園,成立兩個基金會,寫兩本書,拍兩部電影。

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